Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không?
Câu trả lời là KHÔNG.
Vậy “lãnh đạo” có phải một khái niệm huyền bí mà các nhà quản lý cấp cao rất khó làm được không?
Câu trả lời vẫn là KHÔNG.
1. Lãnh đạo là gì? Quản lý là gì? Lãnh đạo và quản lý có phải là một?
1.1. Lãnh đạo (Leadership)
Định nghĩa:
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng và hướng dẫn các thành viên trong tổ chức hoặc nhóm để đạt được các mục tiêu chung. Người lãnh đạo (leader) là người có tầm nhìn, khuyến khích và truyền cảm hứng cho người khác.
Đặc điểm chính của Lãnh đạo:
- Tầm nhìn (Vision): Người lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn và biết cách chia sẻ tầm nhìn đó với người khác.
- Truyền cảm hứng (Inspiration): Lãnh đạo biết cách động viên và truyền cảm hứng để đội ngũ của mình làm việc hết mình.
- Đổi mới (Innovation): Lãnh đạo thường tạo ra và ủng hộ sự đổi mới, thay đổi để đạt được mục tiêu tốt hơn.
- Ảnh hưởng (Influence): Thay vì sử dụng quyền lực chính thức, lãnh đạo thường dùng ảnh hưởng cá nhân để dẫn dắt người khác.
1.2. Quản lý (Management)
Định nghĩa:
Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các nguồn lực (nhân lực, tài chính, vật chất) để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức. Người quản lý (manager) là người điều hành công việc hàng ngày của tổ chức.
Đặc điểm chính của Quản lý:
- Lập kế hoạch (Planning): Người quản lý xác định các mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch để đạt được chúng.
- Tổ chức (Organizing): Người quản lý phân công công việc và sắp xếp các nguồn lực để thực hiện kế hoạch.
- Điều phối (Coordinating): Quản lý đảm bảo các hoạt động diễn ra nhịp nhàng, đúng tiến độ.
- Kiểm soát (Controlling): Người quản lý giám sát và điều chỉnh các hoạt động để đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra.
1.3. Lãnh đạo và quản lý có phải là một?
Lãnh đạo và Quản lý không phải là một, nhưng chúng là hai phương thức hành động riêng biệt và bổ trợ lẫn nhau.
Một tổ chức thành công thường cần cả hai vai trò này. Người lãnh đạo mang lại tầm nhìn và động lực, còn người quản lý đảm bảo các kế hoạch và mục tiêu được thực hiện hiệu quả.
Trong thực tế, một cá nhân có thể đảm nhận cả vai trò lãnh đạo và quản lý, nhưng các kỹ năng và trách nhiệm cụ thể của từng vai trò vẫn có sự khác biệt rõ rệt. Bài toán ở đây là làm thế nào để kết hợp và cân bằng giữa Lãnh đạo và Quản lý để quản trị doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất.
Đọc thêm: 5 cấp độ lãnh đạo của John Maxwell: Nhân viên tin tưởng bạn vì điều gì?
2. So sánh về chức năng: Quản lý là đối phó với rắc rối, còn Lãnh đạo là đối phó với sự thay đổi
Quản lý là công việc đối phó với các rắc rối.
Những quy tắc và phương pháp quản lý đa phần được sinh ra để giải quyết sự lộn xộn và vô tổ chức có nguy cơ xảy ra ở các tổ chức lớn xuất hiện trong thế kỷ XX. Và kết quả không thể phủ nhận, việc quản lý doanh nghiệp tốt có thể tạo ra tính trật tự và nhất quán trong khía cạnh nhân sự, sản xuất và tăng trưởng doanh thu.
Ngược lại, lãnh đạo là công việc đối phó với sự thay đổi.
Môi trường kinh doanh càng biến động và cạnh tranh gay gắt thì tài lãnh đạo càng trở nên quan trọng. Đó là bởi các công ty không thể cứ giữ nguyên như cũ khi mà ngoài kia cuộc cách mạng công nghệ đang bùng nổ, nguồn lực khan hiếm hơn, nhân tài thì khó tính hơn trong việc chọn nơi đầu quân,… Phải lãnh đạo doanh nghiệp đi theo hướng đi khác thì mới đảm bảo kinh doanh hiệu quả được.
Có thể coi sự khác biệt này giống như hai tác phong trong quân đội. Một đội quân thời bình sẽ có một nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất, còn xuyên suốt hệ thống chỉ cần sự quản trị và quản lý tốt mà thôi. Nhưng một đội quân thời chiến lại yêu cầu khả năng lãnh đạo giỏi ở tất cả các cấp bậc, chứ không thể “quản lý binh lính” ngoài chiến trường.
3. So sánh về nhiệm vụ: Quản lý và Lãnh đạo có 3 “cặp” hoạt động đặc thù
Dù là nhà quản lý hay nhà lãnh đạo thì đều cần hoàn thành 3 nhiệm vụ: quyết định điều cần làm, thiết lập mạng lưới con người và quan hệ phục vụ cho mục tiêu và đảm bảo rằng những người đó hoàn thành tốt công việc.
Nhưng cách họ hành động trên thực tế khác biệt nhau như thế nào?
#1. Các công ty sẽ quản lý rắc rối trước tiên bằng việc lập kế hoạch – đặt ra mục tiêu tương lai (thường là trong tháng, quý hoặc năm tiếp theo), xây dựng các bước chi tiết để hoàn thành mục tiêu, sau đó chỉ định nhân sự thực hiện các kế hoạch đó.
Trái lại, việc lãnh đạo một tổ chức thay đổi theo hướng có lợi bắt đầu bằng việc định hướng – xây dựng một viễn cảnh (thường là tương lai xa) cùng những chiến lược thay đổi để biến viễn cảnh đó thành sự thật.
#2. Quản lý tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch bằng cách tổ chức và bố trí nhân sự – tạo lập một cơ cấu tổ chức và các vị trí công việc để đáp ứng đòi hỏi của kế hoạch, phân công công việc và giám sát thực hiện.
Trái lại, lãnh đạo lại tập trung điều chỉnh con người, tức là trao đổi định hướng mới với những cá nhân có khả năng thực hiện điều đó.
#3. Cuối cùng, quản lý đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch thông qua kiểm soát và giải quyết vấn đề – sử dụng báo cáo, hội họp và các công cụ để xác định độ lệch chuẩn giữa kết quả và kế hoạch rồi tìm phương án giải quyết.
Còn đối với lãnh đạo, xây dựng viễn cảnh phải thông qua việc tạo động lực và truyền cảm hứng cho mọi người – bằng việc khơi gợi những nhu cầu, giá trị và cảm xúc của họ.
Cùng đi so sánh lần lượt từng cặp hoạt động đặc thù khác biệt trên.
Đọc thêm: Phong cách lãnh đạo là gì? 6 phong cách lãnh đạo cảm xúc trong quản trị
3.1. Định hướng vs. Lập kế hoạch
Nhiều người thường nhầm lẫn giữa định hướng và lập kế hoạch hay thậm chí là lập kế hoạch dài hạn, nhưng trên thực tế không phải vậy.
Lập kế hoạch là một quá trình quản lý, có tính diễn dịch và được thiết kế để đem lại trật tự chứ không phải sự thay đổi. Còn định hướng mang tính quy nạp nhiều hơn.
Nhà lãnh đạo thường thu thập những dữ liệu trong một phạm vi rộng rồi tìm những quy luật, quan hệ và liên kết giúp giải thích chúng. Vì vậy, định hướng tạo lập viễn cảnh và chiến lược chứ không phải kế hoạch.
Viễn cảnh và chiến lược không nhất thiết phải quá mới mẻ hay ở một tầm vóc quá vĩ mô. Có rất nhiều viễn cảnh kinh doanh hiệu quả là ý tưởng mà ai cũng biết, kết hợp thêm với một vài điều mới lạ về nội dung hoặc hình thức.
Ví dụ, khi CEO Jan Carlzon vạch ra viễn cảnh biến hãng hàng không Scandinavian (SAS) thành hãng hàng không tốt nhất thế giới dành cho những người thường xuyên đi công tác, những gì ông nói chẳng có gì mới mẻ so với bất cứ ai trong ngành hàng không. Giới doanh nhân sẵn sàng chi ra số tiền lớn cho những chuyến bay thường xuyên của họ; và việc tập trung vào khách hàng mục tiêu này có thể đem lại hiệu quả kinh doanh tốt. Nhưng trong một ngành công nghiệp nổi tiếng vì tính quan liêu, ý tưởng đó chưa từng được công ty nào kết hợp và quyết tâm thực hiện. SAS là hãng hàng không đầu tiên làm điều đó, và họ đã thành công.
Một trong những sai lầm thông thường của các doanh nghiệp “thừa quản lý, thiếu lãnh đạo” là họ xem việc lập kế hoạch dài hạn như liều thuốc thần, có thể giải quyết tất cả các vấn đề nảy sinh trong tương lai. Nhưng thực tế lại phản bác lại họ.
Khi xảy ra chuyện ngoài ý muốn, kế hoạch phải được làm lại rất mất công sức và thời gian. Bởi vậy, đa phần các tập đoàn thành công thường giới hạn thời gian lập kế hoạch ngắn nhất có thể.
Một điều tuyệt vời là viễn cảnh và chiến lược lại giúp ích cho việc lập kế hoạch ngắn hạn. Nếu không có chúng, doanh nghiệp sẽ phải lập kế hoạch cho mọi tình huống có thể xảy ra và việc dự phòng sẽ kéo dài vô tận. Sẽ chẳng còn thời gian và công sức nào khác tập trung cho hành động thực tiễn cả.
Như vậy, một quá trình lập kế hoạch ổn định là công cụ hữu ích để giám sát các hoạt động định hướng; và một quá trình định hướng ổn định sẽ cung cấp trọng tâm để kế hoạch được thực hiện bám sát thực tế.
3.2. Điều chỉnh con người vs. Tổ chức và bố trí nhân sự
Một đặc điểm quan trọng của các doanh nghiệp hiện đại là sự phụ thuộc lẫn nhau, nơi không ai nắm quyền tự chủ hoàn toàn, và hầu hết nhân viên được gắn kết bởi công việc, kỹ thuật, hệ thống quản lý cũng như thứ bậc. Tuy nhiên khi doanh nghiệp thay đổi thì những mối gắn kết này sẽ tạo ra trở ngại, trừ phi nhiều cá nhân cùng đồng lòng di chuyển theo một phương hướng nhất định.
Nếu nhà quản trị doanh nghiệp chỉ biết quản lý mà thiếu kiến thức lãnh đạo, họ sẽ coi đây là vấn đề về cơ cấu tổ chức. Song, điều thực sự cần làm phải là điều chỉnh con người.
Việc tiến hành tổ chức lại hệ thống nhân sự của quản lý tương tự như các quyết định về kiến trúc – là bài toán về khả năng phù hợp với một bối cảnh cụ thể. Quá trình này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng lại sơ đồ tổ chức, các mối quan hệ báo cáo, huấn luyện và bố trí cá nhân phù hợp, xây dựng cơ chế giám sát,… và hàng tá những quyết định phức tạp khác.
Điều chỉnh con người thì khác. Nó thiên về thách thức trong giao tiếp hơn là vấn đề thiết kế.
Điều chỉnh đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nói chuyện với nhiều người – không chỉ có cấp dưới mà còn bao gồm cấp trên, đồng nghiệp, nhân viên các bộ phận khác cũng như nhà cung cấp, khách hàng và quan chức chính phủ. Bất kỳ ai có thể giúp ích hoặc cản trở quá trình triển khai viễn cảnh và chiến lược đều đáng để chú ý.
Doanh nghiệp sẽ khó thích nghi với sự thay đổi chóng mặt của thị trường nếu nhân viên luôn cảm thấy bất lực hoặc không muốn thay đổi.
Việc bị động làm theo ý nguyện sắp đặt cơ cấu nhân sự của nhà quản lý khiến họ có xu hướng an phận đặt đâu ngồi đấy, không thể đứng lên thay đổi ngay cả khi đã có được nhận thức đúng đắn. Những lý do thường gặp nhất có thể là “Làm vậy trái với chính sách của công ty” hoặc “Đừng than vãn nữa, làm theo lệnh sếp đi.”
Điều chỉnh con người giúp khắc phục vấn đề này bằng việc trao quyền cho con người thông qua ít nhất 2 cách. Khi định hướng mới được công bố trong doanh nghiệp, những nhân viên cấp thấp có thể bắt tay vào công việc ngay mà không lo sẽ bị khiển trách vì làm sai theo ý sếp, miễn là hành vi đó không đi ngược lại viễn cảnh. Tiếp nữa, bởi vì tất cả mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung nên hiếm khi xảy ra tình trạng bất đồng sáng kiến.
Câu chuyện của Chuck Trowbridge và hãng photocopy Eastman Kodak là một minh chứng điển hình cho hiệu quả của điều chỉnh con người trong lãnh đạo. Chuck nhậm chức tổng giám đốc quản lý khi công ty đang gặp khó khăn và tất cả nhân viên không thể cùng nhất trí cách giải quyết.
Sau khi đưa ra một viễn cảnh đơn giản, Chuck đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết để gặp mặt các cán bộ chủ chốt và dùng nhiều phương thức khác nhau để truyền tải thông điệp tới toàn thể 1500 nhân viên: các cuộc họp tập trung, cuộc gặp mặt định kỳ, giao tiếp bằng văn bản như tạp chí nội bộ và câu hỏi ẩn danh, đặt biểu đồ kết quả kinh doanh ở khắp mọi nơi,… Thông điệp được ủng hộ ngày càng nhiều và công ty tăng trưởng nhanh chóng.
3.3. Tạo động lực vs. Kiểm soát và giải quyết vấn đề
Nếu như định hướng giúp xác định con đường đi thích hợp và điều chỉnh giúp di chuyển con người theo đúng con đường đó, thì việc tạo động lực sẽ đảm bảo họ có đủ năng lượng vượt qua các trở ngại.
Theo logic quản lý, cơ chế kiểm soát sẽ so sánh hành động thực tiễn với kế hoạch để phát hiện sai sót (nếu có) ngay lập tức để chỉnh sửa kịp thời. Quy trình quản lý phải luôn an toàn và ít rủi ro nhất có thể, vì thế chúng không thể dựa vào những yếu tố khác thường hoặc khó đạt được.
Mục đích của quản lý và kiểm soát chặt chẽ là giúp những con người bình thường với những hành xử bình thường có thể hoàn thành tốt công việc hằng ngày – một mục đích không hề thú vị hay hấp dẫn.
Lãnh đạo thì khác. Việc vươn tới những viễn cảnh lớn lao đòi hỏi sự bùng nổ năng lượng.
Con người sẽ có thêm nghị lực khi được thoả mãn những nhu cầu cá nhân cơ bản như sự thành đạt, sự công nhận, lòng tự trọng, cảm giác được làm chủ,… – vốn là các kết quả của quá trình tạo động lực.
Khi sự thay đổi chi phối môi trường kinh doanh càng nhiều, tất cả nhân viên càng cần được tạo động lực để làm việc và nảy sinh khả năng lãnh đạo. Khi làm được điều đó, trong doanh nghiệp sẽ có nhiều cá nhân nắm giữ nhiều vai trò lãnh đạo cùng lúc.
Điều này rất có giá trị bởi bất kỳ doanh nghiệp phức tạp nào khi đối phó với thay đổi cũng cần sáng kiến từ tất cả các vị trí xuyên suốt hệ thống cấp bậc.
Cùng xem ví dụ về Richard Nicolosi và thành công trong đơn vị sản phẩm giấy của Procter & Gamble (P&G). Khi trở thành tổng giám đốc, ông đã ngay lập tức thực hiện định hướng mới là tăng cường làm việc nhóm và vai trò lãnh đạo đa dạng. Theo đúng viễn cảnh tổ chức mà trong đó “mỗi người trong chúng ta là một nhà lãnh đạo”, ông cùng đội ngũ đã tự bổ nhiệm làm các “hội đồng”, “nhóm mặt hàng” nhỏ lẻ trong đơn vị. Nhờ vậy, mọi người có động lực để sáng tạo hơn và sự thành công được góp sức ngay từ những nhân viên cấp thấp nhất.
4. Lãnh đạo và Quản lý: Doanh nghiệp nên chọn điều gì?
Có một sự thật rằng không phải ai cũng có thể giỏi cả hai kỹ năng quản lý và lãnh đạo.
Một số người có khả năng trở thành nhà quản lý xuất sắc nhưng lại không thể lãnh đạo hiệu quả. Số khác có tiềm năng lãnh đạo nhưng vì một vài nguyên nhân lại gặp phải khó khăn khi quản lý.
Hiểu được sự khác biệt cơ bản và ứng dụng khác nhau của hai kỹ năng này, một nhà quản trị doanh nghiệp có thể tự nhìn nhận lại và thay đổi bản thân.
Chọn một trong hai xu hướng quản trị, hoặc cân bằng cả hai linh hoạt theo tình hình thực tế đều có thể mang lại kết quả tích cực cho doanh nghiệp. Đồng thời, việc phân biệt này cũng giúp các công ty trong việc xây dựng chiến lược chọn lọc và rèn luyện nhân viên cho các vị trí điều hành.
Những công ty sáng suốt luôn đánh giá cao cả hai kiểu người và tìm cách thu dụng họ vào đội ngũ. Không thể tạo ra những nhà lãnh đạo kiêm quản lý hoàn hảo, nhưng doanh nghiệp có thể uốn nắn những nhân viên tài năng nhất có thể đảm nhận được cả hai vai trò đó.
5. Tạm kết
Nói tóm lại, Lãnh đạo và Quản lý là hai khái niệm có liên quan mật thiết nhưng không hoàn toàn giống nhau. Lãnh đạo tập trung vào tầm nhìn, truyền cảm hứng và đổi mới, trong khi quản lý chú trọng vào lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các hoạt động hàng ngày.
Hy vọng rằng mỗi doanh nghiệp đều có thể cân bằng giữa lãnh đạo và quản lý, để không chỉ đạt được mục tiêu ngắn hạn mà còn phát triển bền vững trong dài hạn.
