Trong hành trình tối ưu hoá hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp thường gặp phải những hoạt động tiêu tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng. Theo triết lý sản xuất tinh gọn (Lean) và Hệ thống Sản xuất Toyota, những điểm lãng phí này được gọi là Muda. Vậy cụ thể hơn thì Muda là gì? Làm thế nào để loại bỏ Muda và cải thiện năng suất sản xuất? Hãy cùng Base.vn tìm câu trả lời trong nội dung sau đây.
1. Muda là gì?
1.1 Định nghĩa Muda theo tiếng Nhật và trong sản xuất tinh gọn (Lean/TPS)
Muda (無駄) trong tiếng Nhật có nghĩa là “vô ích, lãng phí, không cần thiết”. Đây là khái niệm mà Toyota đã ứng dụng rất thành công để tạo ra cuộc cách mạng trong ngành sản xuất ô tô.
Trong phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) và Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), Muda được hiểu là mọi hoạt động tiêu tốn nguồn lực (như thời gian, nhân lực, nguyên vật liệu hay thiết bị, máy móc) nhưng không tạo ra giá trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Để hiểu đúng về Muda, chúng ta cần nhận diện 3 nhóm hoạt động thường xuất hiện trong mọi quy trình kinh doanh – vận hành:
– Hoạt động tạo ra giá trị (Value-Added Activities): Những công việc trực tiếp làm tăng giá trị sản phẩm và khách hàng chấp nhận trả tiền cho chúng.
– Hoạt động không tạo giá trị nhưng bắt buộc phải làm (Necessary Non-Value-Added Activities): Không mang lại giá trị trực tiếp nhưng vẫn phải thực hiện vì yêu cầu pháp lý, an toàn lao động, hoặc tiêu chuẩn chất lượng.
– Hoạt động không tạo giá trị (Non-Value-Added Activities): Đây chính là Muda, tức là những công việc dư thừa, không cần thiết và cần được loại bỏ hoàn toàn..
1.2 Nguồn gốc khái niệm Muda trong Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS)
Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) ra đời trong bối cảnh Nhật Bản vừa trải qua Thế chiến II, với nguồn lực còn rất hạn chế. Chính điều này thúc đẩy các doanh nghiệp Nhật Bản tìm cách tận dụng tối đa mọi nguồn lực mình có.
Taiichi Ohno (người được xem là “cha đẻ” của TPS) nhận ra rằng việc tăng hiệu quả sản xuất không chỉ là làm nhanh hơn, mà quan trọng hơn là loại bỏ những phần thừa, những công việc không mang lại giá trị.
Tư duy này xuất phát từ văn hóa tiết kiệm đặc trưng của người Nhật, được thể hiện rõ nét nhất qua khái niệm “Mottainai” (もったいない), mô tả cảm giác “tiếc nuối khi lãng phí”. Theo đó, Ohno đã chuyển tinh thần này thành một phương pháp quản trị có tính hệ thống, tạo nên mô hình sản xuất Toyota với hai trụ cột chính:
– Sản xuất đúng lúc (Just-In-Time): Chỉ làm ra đúng số lượng sản phẩm cần thiết, đúng thời điểm, và không tồn kho thừa.
– Tự động hóa có kiểm soát (Jidoka): Máy móc tự phát hiện lỗi và dừng lại để tránh sản xuất hàng lỗi hàng loạt.
Nhờ áp dụng triệt để nguyên tắc loại bỏ Muda, Toyota đã bứt phá mạnh mẽ. Ví dụ, tại nhà máy Georgetown (Kentucky, Mỹ), thời gian để sản xuất một chiếc Camry đã giảm từ 18 giờ xuống chỉ còn 9 giờ nhờ việc tinh giản quy trình và loại bỏ lãng phí. Không chỉ được áp dụng tích cực trong ngành ô tô, TPS sau đó đã trở thành nền tảng của phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean), được ứng dụng rộng rãi trong dịch vụ, y tế, giáo dục, logistics và nhiều lĩnh vực khác.
1.3 Vì sao doanh nghiệp phải quan tâm đến Muda?
Muda không chỉ làm chi phí sản xuất tăng lên, mà còn gây ra “hiệu ứng domino” ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Nếu trong quy trình tồn tại lãng phí, thì thời gian hoàn thành một sản phẩm hay dịch vụ sẽ kéo dài hơn, khiến khách hàng phải chờ đợi lâu hơn.
Thực tế, những chi phí ẩn do Muda gây ra thường lớn hơn rất nhiều so với con số doanh nghiệp có thể tưởng tượng. Muda cũng tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng. Khi nhân viên phải thực hiện nhiều thao tác không mang lại giá trị, họ dễ mất tập trung, dễ mắc lỗi hơn và không còn đủ thời gian cho những công việc thực sự cốt lõi.
Tồn kho cao hơn mức cần thiết cũng là một biểu hiện của Muda, vì nó “che giấu” các vấn đề về chất lượng, Chỉ khi sản xuất xong một lượng lớn hàng hóa, doanh nghiệp mới phát hiện ra lỗi thì đã quá muộn.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể nhận ra mình đang “ngập” trong Muda thông qua những biểu hiện như: tỷ lệ tồn kho so với doanh thu vượt quá 15%; thời gian giao hàng có xu hướng kéo dài; tỷ lệ lỗi của sản phẩm hoặc dịch vụ ngày càng cao; nhân viên thường xuyên phải tăng ca nhưng năng suất không cải thiện; và khách hàng liên tục phàn nàn về thời gian chờ đợi hoặc chất lượng dịch vụ.
Đọc thêm: Top 10+ phần mềm quản lý sản xuất tốt nhất cho doanh nghiệp 2025
2. Bộ 3M trong sản xuất tinh gọn: Muda – Mura – Muri
2.1 3M (Muda, Mura, Muri) là gì?
Toyota nhận ra rằng Muda không tự xuất hiện một cách đơn lẻ, mà luôn gắn liền với hai yếu tố khác trong bộ 3M: Mura (mất cân bằng, biến động) chỉ sự không ổn định trong quy trình, ví dụ như khối lượng công việc thay đổi thất thường hoặc kế hoạch sản xuất lúc ít lúc nhiều. Trong khi đó, Muri (quá tải) mô tả tình trạng con người, máy móc hay hệ thống bị buộc làm việc vượt quá khả năng bình thường.
Bộ 3M này tạo thành một vòng tròn tác động qua lại. Trong triết lý sản xuất của Toyota, 3M được xem là “gốc rễ” của mọi vấn đề không hiệu quả. Chúng tồn tại cùng nhau, tác động lẫn nhau, và nếu có một yếu tố nào tăng lên thì hai yếu tố còn lại sẽ xuất hiện theo. Chẳng hạn, khi có Mura (biến động), doanh nghiệp phải dồn lực vào những thời điểm cao điểm (gây ra Muri – quá tải) và rồi những lúc thấp điểm thì lại phát sinh dư thừa nguồn lực (tạo ra Muda – lãng phí).
Trong quản lý sản xuất hiện đại, việc xử lý 3M theo thứ tự ưu tiên rất quan trọng. Các chuyên gia sản xuất tinh gọn (Lean) cho rằng không nên bắt đầu bằng việc loại bỏ Muda (lãng phí), mà nên tập trung cân bằng hệ thống trước, nghĩa là giảm Mura và Muri. Khi hai nguyên nhân gốc rễ này được kiểm soát, thì Muda sẽ giảm đi một cách tự nhiên.
2.2 Mura và Muri tạo ra Muda như thế nào trong thực tế?
Ví dụ: Trong quy trình làm bánh mì của một cửa hàng nhỏ, số lượng đơn hàng thay đổi theo từng ngày: Thứ Hai có 500 ổ, Thứ Ba chỉ 200 ổ, nhưng Thứ Sáu lại lên đến 800 ổ. Tình trạng này chính là Mura (sự biến động trong nhu cầu đặt hàng).
Vào Thứ Sáu, để kịp làm 800 ổ, cửa hàng phải yêu cầu nhân viên làm 12 tiếng mỗi ngày, máy nướng chạy liên tục mà không có thời gian nghỉ hay bảo trì. Đây chính là Muri (hệ thống bị quá tải). Khi con người và máy móc bị ép làm việc quá sức, lỗi bắt đầu xuất hiện: bánh bị cháy, phải làm lại, máy móc bị hỏng giữa chừng. Tất cả những thứ đó tạo ra Muda (lãng phí).
Ngược lại, vào Thứ Ba chỉ cần làm 200 ổ, nhân viên rảnh rỗi, máy móc chạy dưới công suất nhưng doanh nghiệp vẫn phải chi trả chi phí cố định. Đây cũng là Muda (lãng phí do sử dụng nguồn lực không tối ưu).
Theo tư duy sản xuất tinh gọn, giải pháp đúng đắn dành cho cửa hàng bánh mì này là thiết kế một hệ thống cân bằng hơn. Cửa hàng có thể áp dụng đặt hàng trước với ưu đãi, phân bổ đơn hàng đều trong tuần hoặc thêm sản phẩm mới để ổn định nhu cầu. Khi biến động (Mura) giảm, quá tải (Muri) giảm theo, và lãng phí (Muda) cũng từ đó biến mất.
2.3 Ứng dụng bộ 3M trong quản trị vận hành và cải tiến liên tục
Trong thực tế, bộ yếu tố 3M là “lăng kính” giúp nhà quản lý nhìn rõ những vấn đề ẩn bên trong quy trình vận hành. Thay vì chỉ chú tâm vào các chỉ số như năng suất, doanh thu, doanh nghiệp nên quan sát các dấu hiệu của Muda, Mura và Muri trong hoạt động hàng ngày.
Một phương pháp có thể áp dụng hiệu quả là “Gemba Walk”, tức là lãnh đạo trực tiếp xuống nhà máy, công xưởng để quan sát. Khi thấy nhân viên đứng chờ máy chạy (một dạng Muda), người quản lý cần hỏi: “Vì sao lại có thời gian chờ?”. Thường câu trả lời sẽ là do máy móc không được bảo trì đều đặn (Mura) hoặc máy bị khai thác quá mức (Muri).
Kết hợp tư duy 3M với các phương pháp Kaizen (cải tiến liên tục) và 5S (sàng lọc – sắp xếp – sạch sẽ – săn sóc – sẵn sàng) sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng một hệ thống vận hành ổn định và liền mạch. Lộ trình thông thường mà các chuyên gia Lean khuyến nghị gồm:
1. Giảm Muri bằng cách cân bằng công việc và công suất.
2. Giảm Mura thông qua chuẩn hóa quy trình, làm đều nhịp sản xuất.
3. Khi hai yếu tố trên được xử lý, Muda sẽ tự động giảm.
3. Các loại lãng phí Muda
3.1 Khung TIMWOOD và phiên bản mở rộng 8 loại lãng phí
Taiichi Ohno đã chỉ ra 7 loại lãng phí phổ biến nhất trong mọi quy trình. Sau này, các chuyên gia sản xuất tinh gọn (Lean) gom chúng lại thành một từ dễ nhớ: TIMWOOD. Mỗi chữ cái của TIMWOOD đại diện cho một loại lãng phí như sau:
– Transportation: lãng phí vận chuyển
– Inventory: lãng phí tồn kho
– Motion: lãng phí thao tác, di chuyển của con người/máy móc
– Waiting: lãng phí chờ đợi
– Overproduction: lãng phí do sản xuất thừa
– Over-processing: lãng phí do gia công quá mức
– Defects: lãng phí do lỗi và làm lại
Khi phương pháp Lean được áp dụng vào các ngành ngoài lĩnh vực sản xuất, nhiều chuyên gia nhận ra một dạng lãng phí khác cũng rất quan trọng, đó là: Unused Talent (không tận dụng năng lực, sáng kiến và kỹ năng của con người). Vì vậy, mô hình TIMWOOD còn được mở rộng thành 8 loại:
| Loại lãng phí | Trong tiếng Anh | Mô tả ngắn gọn |
| Vận chuyển | Transportation | Di chuyển vật tư, sản phẩm không cần thiết |
| Tồn kho | Inventory | Nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm dư thừa |
| Thao tác | Motion | Chuyển động của người và máy móc không tạo giá trị |
| Chờ đợi | Waiting | Thời gian nhàn rỗi của người, máy, sản phẩm |
| Sản xuất thừa | Overproduction | Làm nhiều, sớm, nhanh hơn nhu cầu |
| Gia công quá mức | Over-processing | Thực hiện vượt quá nhu cầu cần thiết |
| Lỗi sai và làm lại | Defects | Sản phẩm lỗi, phải làm lại, sửa chữa |
| Không dùng hết năng lực | Unused Talent | Bỏ phí kỹ năng, ý tưởng, kinh nghiệm nhân viên |
3.2 Lãng phí sản xuất thừa (Overproduction)
Trong các loại lãng phí, Ohno xem sản xuất thừa là “lãng phí tội lỗi nhất” vì nó kéo theo hàng loạt lãng phí khác. Lãng phí này xảy ra khi:
– Doanh nghiệp làm ra nhiều hơn số lượng khách hàng cần
– Sản xuất sớm hơn thời điểm cần thiết
– Tốc độ sản xuất nhanh hơn tốc độ tiêu thụ
Ví dụ trong sản xuất: Một nhà máy dệt chạy máy liên tục 24/7 để “tận dụng công suất”, tạo ra hàng nghìn mét vải trong khi đơn hàng chỉ yêu cầu vài trăm mét. Kết quả là: tồn kho tăng, chi phí lưu kho phình to; hàng dễ bị hư hỏng, ẩm mốc; dây chuyền bị chiếm dụng, không thể sản xuất mặt hàng khác khi có nhu cầu mới.
Trong môi trường văn phòng, sản xuất thừa thể hiện qua nhiều hình thức như: làm báo cáo quá dài trong khi cấp trên chỉ cần bản tóm tắt, in tài liệu cho 100 người khi buổi họp chỉ có 50 người, hay xử lý hồ sơ khi khách hàng chưa yêu cầu.
Nguyên nhân thường xuất phát từ tâm lý “làm nhiều cho chắc”, hệ thống đánh giá sai lệch (khen thưởng theo sản lượng thay vì theo nhu cầu thực tế), hoặc thiếu thông tin chính xác về nhu cầu khách hàng.
Giải pháp hiệu quả là chuyển từ mô hình “đẩy” (sản xuất trước) sang mô hình “kéo”, tức là chỉ sản xuất khi có tín hiệu từ khách hàng hoặc từ công đoạn kế tiếp trong dây chuyền.
3.3 Lãng phí chờ đợi (Waiting)
Chờ đợi là loại lãng phí dễ nhìn thấy nhất nhưng cũng rất dễ bị xem nhẹ. Thời gian chờ càng nhiều, dòng chảy giá trị càng chậm, và chi phí càng tăng. Các loại chờ đợi phổ biến bao gồm:
– Nhân viên chờ máy chạy xong
– Máy móc chờ nguyên vật liệu
– Bán thành phẩm chờ kiểm tra chất lượng
– Hồ sơ chờ lãnh đạo phê duyệt
Chỉ cần một điểm nghẽn nhỏ trong quy trình cũng có thể gây ra tác động lớn. Ví dụ, trong một nhà máy điện tử, nếu máy gắn linh kiện có chu kỳ 5 phút nhưng nhân viên phải chờ 2 phút để nạp linh kiện mới, doanh nghiệp đã mất 40% thời gian vô ích.
Lãng phí chờ đợi không chỉ làm chậm thời gian sản xuất mà còn khiến nhân viên mất động lực, tăng chi phí sản phẩm dở dang, và che giấu các vấn đề mất cân bằng trong dây chuyền. Trong dịch vụ, ví dụ dễ thấy là phòng khám nha khoa: nếu bác sĩ phải chờ y tá chuẩn bị dụng cụ, thì bệnh nhân tiếp theo cũng phải chờ đợi lâu hơn.
3.4 Lãng phí vận chuyển (Transportation)
Lãng phí vận chuyển xảy ra khi vật tư, bán thành phẩm hoặc sản phẩm phải di chuyển qua nhiều vị trí khác nhau mà không tạo thêm giá trị cho khách hàng. Lưu ý: vận chuyển khác với thao tác chuyển động. Vận chuyển là di chuyển của vật phẩm, còn chuyển động nói về hành động của con người hoặc máy móc.
Ví dụ trong ngành may mặc: Một cuộn vải được đưa từ kho đến khu cắt, sau đó được chuyển tới khu may, rồi chuyển sang khu hoàn thiện, cuối cùng được mang về kho thành phẩm. Nếu nhà sản xuất bố trí mặt bằng không hợp lý, thì tổng quãng đường vận chuyển có thể lên đến hàng trăm mét cho mỗi sản phẩm, điều này kéo theo: chi phí di chuyển tăng lên; cần thêm thiết bị hỗ trợ vận chuyển; và rủi ro hư hỏng cao hơn.
Giải pháp tối ưu là thiết kế mặt bằng theo mô hình “dòng chảy một sản phẩm” (one-piece flow): sắp xếp các công đoạn liền kề nhau theo đúng trình tự, giúp giảm quãng đường di chuyển xuống mức thấp nhất.
Trong môi trường văn phòng, vận chuyển lãng phí thể hiện ở việc nhân viên phải đi lại giữa các phòng ban chỉ để chuyển giấy tờ, hoặc phải lưu trữ hồ sơ giấy cồng kềnh thay vì số hóa.
3.5 Lãng phí thao tác chuyển động (Motion)
Lãng phí chuyển động xuất hiện khi con người hoặc máy móc phải thực hiện những thao tác không cần thiết. Những hành động nhỏ như với tay quá xa để lấy dụng cụ, cúi xuống nhặt vật rơi, xoay người để xem màn hình hay đi qua đi lại giữa các vị trí làm việc đều tiêu tốn thời gian và năng lượng mà không tạo ra giá trị.
Trong các nghiên cứu về thời gian và động tác, các chuyên gia chỉ ra rằng một nhân viên văn phòng trung bình thực hiện khoảng 3.000-4.000 lần bấm chuột và 5.000-6.000 lần gõ phím mỗi ngày. Nếu khu vực làm việc bố trí không hợp lý, số thao tác có thể tăng thêm 20-30%, dẫn đến mệt mỏi và giảm năng suất.
Lãng phí chuyển động còn làm tăng nguy cơ chấn thương cơ xương khớp, giảm khả năng tập trung và làm chậm tốc độ xử lý công việc.
Bộ nguyên tắc 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) thường được áp dụng để hạn chế loại lãng phí này bằng cách đặt dụng cụ theo tần suất sử dụng, bố trí mọi thứ trong tầm với và duy trì không gian làm việc gọn gàng.
3.6 Lãng phí tồn kho (Inventory)
Tồn kho được coi là “gốc rễ của mọi vấn đề” vì khiến nhiều sai sót trong hệ thống trở nên khó phát hiện. Tồn kho có thể là nguyên vật liệu chưa dùng, sản phẩm đang làm dang dở, thành phẩm chưa bán, hoặc trong môi trường văn phòng là hồ sơ, tài liệu đang chờ xử lý.
Tồn kho cao kéo theo nhiều rủi ro như vốn bị giữ lại thay vì dùng vào việc khác, chi phí lưu kho (mặt bằng, điện, bảo quản), nguy cơ đồ bị hư hỏng hoặc lỗi thời. Đặc biệt, tồn kho nhiều khiến doanh nghiệp khó phát hiện vấn đề về chất lượng. Nếu có 1.000 sản phẩm tồn kho, việc phát hiện lỗi sẽ chậm hơn rất nhiều so với khi chỉ có 10 sản phẩm.
Tuy nhiên, chúng ta cần phân biệt tồn kho lãng phí và tồn kho an toàn. Một mức tồn kho đệm để phòng nhu cầu biến động hoặc nhà cung cấp giao hàng chậm là cần thiết. Vấn đề chỉ xuất hiện khi tồn kho vượt quá mức an toàn này. Nhiều công ty áp dụng tinh gọn thành công đã giảm tồn kho từ 30-45 ngày xuống chỉ còn 3-5 ngày sản xuất.
Trong các ngành dịch vụ, tồn kho có thể là hàng người đang xếp hàng chờ phục vụ, email chưa trả lời, hay danh sách yêu cầu khách hàng chưa được xử lý. Nguyên tắc là giảm những “tồn kho vô hình” này để sớm nhận ra vấn đề và giải quyết nhanh hơn.
3.7 Lãng phí do gia công quá mức (Over‑processing)
Lãng phí do gia công quá mức xuất hiện khi doanh nghiệp thực hiện thêm bước xử lý, đặt tiêu chuẩn quá cao, hoặc làm sản phẩm tinh vi hơn mức khách hàng thực sự cần. Đây là loại lãng phí khó phát hiện vì thường được lý giải bằng câu “làm cho chắc”, “để đảm bảo chất lượng”, hoặc “quy định công ty yêu cầu thế”.
Trong sản xuất, ví dụ phổ biến là xử lý bề mặt kim loại đến độ nhẵn 0,1 micromet dù khách hàng chỉ cần 0,5 micromet, hoặc kiểm tra chất lượng đến 5 lần trong khi chỉ 2 lần là đủ. Trong dịch vụ, điều này thể hiện qua việc bắt khách hàng điền quá nhiều thông tin, hoặc làm báo cáo dài 50 trang trong khi lãnh đạo chỉ xem phần tóm tắt.
Nguyên nhân thường đến từ việc không hiểu rõ nhu cầu thực sự của khách hàng, tâm lý sợ sai nên làm dư, hoặc quy trình không được cập nhật theo thời gian.
Giải pháp để hạn chế lãng phí do gia công quá mức là giao tiếp thường xuyên hơn với khách hàng để hiểu đúng nhu cầu, áp dụng nguyên tắc “đủ tốt” thay vì “hoàn hảo tuyệt đối”, và định kỳ xem lại quy trình để loại bỏ các bước không còn phù hợp.
3.8 Lãng phí do lỗi và làm lại (Defects)
Lỗi và việc phải làm lại là loại lãng phí dễ nhận ra nhất vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và uy tín doanh nghiệp. Mỗi sản phẩm lỗi không chỉ gây tốn nguyên liệu, mà còn mất thời gian và công sức để sửa hoặc làm lại. Nghiêm trọng hơn, nếu lỗi đến tay khách hàng, doanh nghiệp còn chịu thiệt hại lớn về niềm tin thương hiệu và chi phí dịch vụ sau bán hàng.
Chi phí do lỗi thường được mô tả bằng quy tắc 1-10-100: phát hiện lỗi ngay lập tức trong quá trình sản xuất chỉ mất 1 chi phí, phát hiện sau khi giao cho khách hàng thì tốn 10, và nếu phải xử lý khiếu nại hay thu hồi sản phẩm thì chi phí có thể tăng lên 100 lần. Ví dụ, một con chip lỗi trị giá 50.000 đồng có thể gây thiệt hại tới 5 triệu đồng nếu được lắp vào điện thoại và bán ra thị trường.
Trong văn phòng, lỗi có thể là sai thông tin trong báo cáo, gửi nhầm email, hoặc thiếu giấy tờ cần ký. Những lỗi này có thể kéo theo hàng loạt công việc làm lại như chỉnh sửa báo cáo, gửi thư xin lỗi và gửi lại email, hoặc quay lại gặp khách hàng để ký bổ sung.
Nguyên tắc “làm đúng ngay từ đầu” trong tinh gọn nhấn mạnh việc đầu tư vào ngăn ngừa lỗi hơn là sửa lỗi. Doanh nghiệp có thể đạt được điều này bằng cách chuẩn hóa quy trình, đào tạo nhân viên, ứng dụng các cơ chế chống nhầm lẫn (Poka-yoke) và xây dựng văn hóa báo lỗi sớm để kịp thời xử lý.
3.9 Lãng phí do không tận dụng năng lực con người (Unused Talent)
Loại lãng phí thứ 8 này thể hiện sự thay đổi của tinh gọn: chuyển sự tập trung vào máy móc sang con người ở trung tâm. Việc không khai thác hết năng lực của nhân viên đồng nghĩa với việc bỏ phí ý tưởng sáng tạo, kinh nghiệm thực tế, kỹ năng chuyên môn và tinh thần cải tiến mà họ có thể mang lại cho doanh nghiệp.
Trong thực tế, chúng ta có thể thấy loại lãng phí biểu hiện dưới nhiều dạng như: một kỹ sư lại phải làm công việc hành chính; người có hơn 10 năm kinh nghiệm nhưng không được tham gia đóng góp ý kiến cải tiến; nhân viên tuyến đầu tiếp xúc khách hàng mỗi ngày nhưng không được hỏi ý kiến khi phát triển sản phẩm mới; hoặc đơn giản là doanh nghiệp không có kênh nào để nhân viên gửi ý tưởng.
Toyota từng ước tính rằng nếu có môi trường phù hợp, mỗi nhân viên có thể đưa ra trung bình 10-12 ý tưởng cải tiến mỗi năm.
Văn hóa Kaizen (cải tiến liên tục) và việc trao quyền cho nhân viên chính là chìa khóa để khai thác nguồn lực quý giá này. Điều quan trọng ở đây là doanh nghiệp không chỉ cần tạo cơ chế khuyến khích và ghi nhận đóng góp của nhân viên, mà còn phải áp dụng và triển khai những ý tưởng khả thi vào công việc thực tế.
Đọc thêm: Six Sigma là gì? Phương pháp quản lý chất lượng hiệu quả
4. Cách nhận diện Muda trong doanh nghiệp
4.1 Nguyên tắc giá trị: phân biệt hoạt động tạo giá trị – không tạo giá trị – bắt buộc nhưng không tạo giá trị
Nhận diện Muda (lãng phí) là bước khởi đầu để cải tiến quy trình. Việc này cần dựa trên góc nhìn của khách hàng: hoạt động nào thực sự tạo ra giá trị cho khách hàng, hoạt động nào là bắt buộc nhưng không tạo giá trị, và hoạt động nào hoàn toàn không tạo giá trị và cần được loại bỏ. Nhận biết sự khác biệt giữa 3 loại hoạt động này chính là yếu tố giúp chúng ta xác định đâu là Muda.
– Hoạt động tạo giá trị (Value-Added): là những công việc trực tiếp biến đổi sản phẩm hoặc dịch vụ theo đúng nhu cầu của khách hàng, và khách hàng sẵn sàng trả tiền cho việc đó. Ví dụ: hàn khung xe, sơn, lắp động cơ trong dây chuyền ô tô.
– Hoạt động không tạo giá trị nhưng bắt buộc (Necessary Non-Value-Added): không làm tăng giá trị theo cách khách hàng thấy được, nhưng bắt buộc phải làm vì yêu cầu pháp lý, an toàn, hoặc kiểm tra chất lượng. Ví dụ: lưu hồ sơ theo luật, kiểm tra bắt buộc để đảm bảo an toàn.
– Hoạt động không tạo giá trị (Non-Value-Added) = Muda: là các thao tác thừa thãi, chờ đợi, di chuyển vô ích,… cần loại bỏ để tiết kiệm thời gian và chi phí.
Doanh nghiệp có thể dựa vào 3 câu hỏi sau đây để phân loại những hoạt động trong quy trình:
1. Hoạt động này có làm thay đổi hình dạng, tính năng hoặc chức năng của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng không?
2. Nếu khách hàng biết hoạt động này tồn tại, họ có sẵn sàng trả tiền cho nó không?
3. Hoạt động này có được thực hiện đúng ngay từ lần đầu hay là phải làm đi làm lại?
Dưới đây là bảng minh họa việc phân loại hoạt động trong quy trình khám bệnh tại bệnh viện:
| Hoạt động | Phân loại | Lý do |
| Bác sĩ khám và chẩn đoán | Tạo giá trị | Khách hàng trả tiền cho dịch vụ này |
| Xét nghiệm theo chỉ định | Tạo giá trị | Cần thiết để chẩn đoán chính xác |
| Lưu hồ sơ bệnh án | Cần thiết | Yêu cầu pháp lý, không tạo giá trị trực tiếp |
| Bệnh nhân chờ đợi | Lãng phí | Không tạo giá trị, khách hàng không muốn trả tiền |
4.2 Quy trình 5 bước nhận diện Muda tại hiện trường (Gemba)
Gemba trong tiếng Nhật nghĩa là “hiện trường”, được hiểu là nơi công việc thực tế diễn ra. Việc nhận diện Muda tốt nhất nên được làm ngay tại Gemba bằng cách quan sát thực tế và đo đếm dữ liệu. Quy trình thực hiện gồm 5 bước:
Bước 1: Chọn quy trình và đặt mục tiêu rõ ràng
– Chọn một quy trình cụ thể thay vì cố gắng làm tất cả cùng lúc (ví dụ: quy trình xử lý đơn hàng, dòng lắp ráp A, hoặc khâu kiểm tra chất lượng).
– Đặt mục tiêu đo lường được: giảm 30% thời gian xử lý, giảm 50% tồn kho WIP, hay giảm 20% tỷ lệ lỗi.
Bước 2: Quan sát hiện trường và thu thập dữ liệu định lượng
– Quan sát quy trình ít nhất 2–3 ngày trong điều kiện làm việc bình thường; nếu có thể, đừng báo trước cho nhân sự để tránh thay đổi hành vi.
– Ghi lại số liệu cụ thể: thời gian từng bước, thời gian chờ, khoảng cách di chuyển, tần suất lỗi, số người tham gia.
– Dùng đồng hồ, máy ghi thời gian, checklist hoặc video (nếu được phép) để lưu chứng cứ.
Bước 3: Vẽ sơ đồ dòng giá trị hoặc sơ đồ quy trình chi tiết
– Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping) mô tả từng bước, thời gian thực hiện, thời gian chờ và lượng tồn giữa các công đoạn.
– Phân biệt rõ ràng thời gian tạo giá trị và thời gian không tạo giá trị. Việc này cho thấy ngay đâu là điểm làm mất hiệu quả.
Bước 4: Gắn nhãn các dạng lãng phí theo bộ 7 (8) loại Muda
– Duyệt từng bước trong sơ đồ và đánh dấu các loại lãng phí: chờ đợi, vận chuyển, tồn kho, thao tác chuyển động thừa, sản xuất thừa, gia công quá mức, lỗi và không tận dụng nhân lực.
– Một bước có thể chứa nhiều loại lãng phí; hãy ghi chú cụ thể để dễ xử lý sau này.
Bước 5: Ưu tiên xử lý theo tác động và tính khả thi
– Dùng ma trận tác động (cao/thấp) và độ dễ thực hiện (dễ/khó) để xếp thứ tự hành động.
– Ưu tiên “chiến thắng nhanh” (quick wins) (những thay đổi dễ làm nhưng mang lại tác động lớn) để tạo động lực. Sau đó chuyển sang các dự án phức tạp hơn.
Gợi ý công cụ và phương pháp hỗ trợ:
– Gemba Walk: lãnh đạo trực tiếp xuống hiện trường để quan sát, đặt câu hỏi “tại sao” nhiều lần.
– Sơ đồ dòng giá trị (sơ đồ VSM): để nhìn tổng thể luồng vật liệu và luồng thông tin.
– Time study / đồng hồ thời gian: đo thời gian chu kỳ thực tế cho từng bước.
– 5 Whys (5 lần hỏi vì sao): tìm nguyên nhân gốc rễ.
– Kaizen: đề xuất cải tiến nhỏ, liên tục; Poka-yoke: thiết kế chống nhầm lẫn; 5S để giảm thao tác chuyển động và lãng phí do bố trí kém.
Ví dụ: khi thấy công nhân chờ máy 2 phút giữa mỗi chu kỳ, đừng chỉ cắt giảm thời gian chờ đó; hãy tìm nguyên nhân (người nạp linh kiện hay máy cần điều chỉnh?). Có thể giải pháp chỉ là đặt vật liệu gần hơn (5S) hoặc điều chỉnh trình tự công việc để tránh chồng chéo (cân bằng tải).
4.3 Ví dụ: Nhận diện Muda trong dây chuyền sản xuất
Một công ty sản xuất ghế nhựa đặt mục tiêu giảm 25% thời gian chu kỳ sản xuất từ 45 phút xuống còn 34 phút. Sau 3 ngày quan sát, đội cải tiến ghi nhận quy trình gồm 8 bước chính với tổng thời gian chu kỳ 45 phút, trong đó chỉ 18 phút là thời gian tạo giá trị thực sự:
| Bước | Hoạt động | Thời gian (phút) | Loại Muda | Nguyên nhân |
| 1 | Vận chuyển granule nhựa từ kho đến máy ép | 3 | Transportation | Kho cách xa máy 150m |
| 2 | Chờ máy ép khởi động và ổn định nhiệt độ | 8 | Waiting | Máy tắt sau mỗi ca sản xuất |
| 3 | Ép nhựa thành hình ghế | 12 | Value-Added | Hoạt động tạo giá trị |
| 4 | Chờ sản phẩm nguội và lấy ra | 4 | Waiting | Không có hệ thống làm mát |
| 5 | Kiểm tra chất lượng từng sản phẩm | 8 | Over-processing | Kiểm tra 100% thay vì sampling |
| 6 | Sửa chữa sản phẩm lỗi | 3 | Defects | Tỷ lệ lỗi 15% |
| 7 | Vận chuyển đến kho thành phẩm | 5 | Transportation | Bố trí không tối ưu |
| 8 | Nhân viên đi lại giữa các máy | 2 | Motion | Một người vận hành 3 máy |
Kết quả nhận diện cho thấy 27 phút (60%) là lãng phí, với Waiting chiếm 12 phút, Transportation 8 phút, Over-processing 8 phút, Defects 3 phút, và Motion 2 phút. Điều này giải thích tại sao năng suất thấp và chi phí cao.
Các giải pháp được đề xuất bao gồm: di chuyển kho granule gần máy ép (giảm 2 phút Transportation), duy trì máy ở chế độ sẵn sàng thay vì tắt hoàn toàn (giảm 6 phút Waiting), áp dụng kiểm tra sampling thay vì 100% (giảm 5 phút Over-processing), cải tiến quy trình để giảm tỷ lệ lỗi từ 15% xuống 5% (giảm 2 phút Defects).
5. Phương pháp và công cụ Lean để loại bỏ Muda hiệu quả
5.1 5S – Nền tảng giúp nhìn thấy Muda rõ ràng hơn
Quy trình 5S không chỉ là dọn dẹp hay sắp xếp nơi làm việc, mà còn là một cách giúp tạo ra môi trường làm việc gọn gàng, trực quan, nơi bất kỳ vấn đề hay bất thường nào cũng dễ dàng bị nhận ra ngay lập tức. Nhờ đó, các loại lãng phí mà trước đây bị che giấu sẽ trở nên rất dễ quan sát hơn.
Năm yếu tố của 5S gồm:
– Seiri (Sàng lọc): loại bỏ những vật dụng không cần thiết để tránh mất thời gian tìm kiếm hoặc phải di chuyển nhiều.
– Seiton (Sắp xếp): bố trí mọi thứ đúng chỗ, có đánh dấu rõ ràng, giúp nhân viên không phải loay hoay tìm công cụ.
– Seiso (Sạch sẽ): lau dọn và giữ nơi làm việc luôn sạch. Sạch sẽ không chỉ để đẹp mà còn giúp phát hiện sớm các vấn đề như rò rỉ dầu, chi tiết bị mòn, thiết bị hư hỏng.
– Seiketsu (Chuẩn hóa): duy trì ba bước đầu bằng các quy định và tiêu chuẩn rõ ràng để tránh việc “làm một lần rồi bỏ”.
– Shitsuke (Sẵn sàng/ Kỷ luật): tạo thói quen và tinh thần tự giác cho toàn bộ nhân viên để 5S trở thành văn hóa thực sự chứ không phải phong trào.
Tác dụng của 5S thường thể hiện qua:
– Trong nhà máy: giảm thao tác thừa vì dụng cụ luôn ở trong tầm với; giảm chờ đợi vì thiết bị không bị thất lạc hoặc bẩn; giảm lỗi do môi trường làm việc sạch sẽ và ổn định.
– Trong văn phòng: 5S số hóa giúp hệ thống hóa file, email, thư mục; nhân viên tìm tài liệu nhanh hơn và giảm thời gian xử lý công việc.
Một sai lầm rất phổ biến là coi 5S như chiến dịch dọn dẹp theo quý hoặc theo tuần. Thực tế, 5S chỉ hiệu quả khi trở thành hoạt động hằng ngày. Nhiều chuyên gia Lean cho rằng dấu hiệu thành công của 5S là: bất kỳ vật dụng nào cũng được tìm thấy trong vòng 30 giây và bất kỳ bất thường nào cũng được phát hiện trong vòng 5 phút.
5.2 Kaizen và Gemba Walk – Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục để loại bỏ Muda
Kaizen (改善) có nghĩa là “cải tiến tốt hơn”. Đây là triết lý cải tiến từng chút một, diễn ra thường xuyên và do chính nhân viên hiện trường đề xuất. Khác với các dự án đầu tư lớn, Kaizen hoạt động nhờ vào sự quan sát tỉ mỉ và ý tưởng sáng tạo của con người, một nguồn lực nhiều doanh nghiệp chưa tận dụng hết.
Trong khi đó, Gemba Walk là hoạt động mà lãnh đạo xuống hiện trường để trực tiếp quan sát quy trình thực hiện công việc. Mục đích của Gemba Walk không phải kiểm tra hay khiển trách mà để hiểu rõ thực tế vận hành, lắng nghe khó khăn của nhân viên và cùng họ tìm hướng cải tiến. Điều quan trọng nhất trong Gemba Walk là cách đặt câu hỏi: Tại sao lại làm theo cách này? Có lựa chọn nào đơn giản hơn không? Điều gì khó khăn nhất đối với nhân viên trong quy trình này?
Để Kaizen mang lại ý nghĩa và thực sự loại bỏ được Muda, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống khuyến khích nhân viên đóng góp ý tưởng, khen thưởng kịp thời và quan trọng nhất là áp dụng những ý tưởng khả thi. Toyota có câu nói rất nổi tiếng: “Đừng yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Hãy yêu cầu hệ thống làm việc thông minh hơn.” Điều này nhấn mạnh rằng cải tiến hệ thống phải đi trước cải tiến cá nhân.
5.3 Kanban, Just-in-Time và giảm tồn kho – chờ đợi
Kanban (看板) nghĩa là “bảng hiệu”, và trong Lean được dùng để quản lý dòng chảy sản xuất theo nguyên tắc “kéo”, tức là chỉ sản xuất khi có nhu cầu thực sự từ công đoạn sau hoặc từ khách hàng. Nhờ đó, doanh nghiệp tránh được việc “đẩy” sản phẩm theo kế hoạch cứng nhắc và gây ra sản xuất dư thừa.
Nguyên lý sản xuất đúng lúc (Just-in-Time) kết hợp với Kanban tạo nên một hệ thống giúp giảm mạnh tồn kho, giảm thời gian chờ và tránh sản xuất vượt quá nhu cầu. Mỗi công đoạn chỉ làm đúng số lượng mà công đoạn tiếp theo yêu cầu, giống như dòng nước chảy đều, không bị đọng lại.
Ví dụ: Ở dây chuyền lắp ráp xe máy, khi khu vực lắp bánh xe hoàn thành 10 chiếc, họ gửi thẻ Kanban cho khu vực làm bánh xe để yêu cầu 10 bánh tiếp theo. Bộ phận làm bánh xe chỉ bắt tay vào sản xuất khi nhận được thẻ này, nhờ đó tránh làm thừa.
Tuy nhiên, Kanban và sản xuất đúng lúc chỉ phát huy hiệu quả khi quy trình vận hành ổn định, chất lượng đầu ra đồng đều và thời gian xử lý từng bước không biến động quá nhiều. Nếu hệ thống còn nhiều sự dao động (Mura) hoặc công đoạn bị quá tải (Muri), thì việc áp dụng sản xuất đúng lúc có thể gây rối loạn, tăng áp lực lên hệ thống thay vì cải thiện.
5.4 Chuẩn hóa công việc & cân bằng chuyền dây chuyền (Line Balancing)
Chuẩn hóa công việc là việc xác định và tuân thủ cách làm tốt nhất cho từng nhiệm vụ, giúp mọi người thực hiện theo một tiêu chuẩn chung. Điều này giúp giảm lỗi, loại bỏ các bước thừa và giảm thời gian chờ nhờ quy trình rõ ràng, dễ dự đoán.
Cân bằng dây chuyền là phương pháp phân chia công việc hợp lý giữa các công đoạn để tránh tình trạng chỗ thì quá tải, chỗ thì nhàn rỗi. Mục tiêu là điều hòa nhịp độ làm việc phù hợp với mức nhu cầu của khách hàng (takt time).
Ví dụ: Trong dây chuyền đóng gói thực phẩm, công đoạn A mất 2 phút, B mất 4 phút, C mất 3 phút. Như vậy B là điểm tắc. Có thể chia công đoạn B thành 2 trạm để mỗi trạm chỉ mất 2 phút, hoặc chuyển một phần công việc từ B sang A hoặc C để cân bằng lại.
Chuẩn hóa và cân bằng không có nghĩa là cứng nhắc. Ngược lại, chúng tạo nền móng ổn định để nhân viên có thể đưa ra các ý tưởng cải tiến. Khi có tiêu chuẩn rõ ràng, doanh nghiệp có thể dễ dàng đánh giá xem phương án mới có thực sự tốt hơn hay không.
5.5 Đo lường kết quả: KPI theo dõi tiến trình giảm Muda
Để đánh giá hiệu quả của việc cắt giảm Muda, doanh nghiệp cần theo dõi một số chỉ số phản ánh trực tiếp mức độ lãng phí như:
– Thời gian hoàn thành (lead time): thể hiện tổng mức lãng phí, đặc biệt là chờ đợi và di chuyển.
– Số lượng sản phẩm đang dở dang (WIP): đo mức tồn kho và sản xuất thừa.
– Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE): cho thấy mức độ chờ máy, thao tác thừa và lỗi liên quan đến máy móc.
– Tỷ lệ lỗi: phản ánh lãng phí từ sai hỏng và gián tiếp phản ánh thao tác thừa.
– Vòng quay tồn kho: cho biết khả năng sử dụng vốn hiệu quả và mức độ tồn kho dư thừa.
– Năng suất lao động: thể hiện mức độ tận dụng nhân lực.
Cách trình bày tiến độ trực quan nhất là so sánh trước – sau bằng số liệu cụ thể. Ví dụ:
“Sau 6 tháng áp dụng Lean, thời gian hoàn thành giảm từ 45 phút xuống 34 phút (giảm 24%), WIP giảm từ 500 xuống 200 sản phẩm (giảm 60%), tỷ lệ lỗi từ 15% xuống 5% (giảm 67%)”.
Bảng theo dõi (dashboard) về Muda nên được cập nhật hàng tuần và trình bày trong các cuộc họp quản trị. Một điều quan trọng, thay vì chỉ nhìn vào chỉ số, doanh nghiệp cần phân tích nguyên nhân khi có biến động, để đảm bảo cải tiến diễn ra liên tục và không bị gián đoạn.
6. Loại bỏ Muda và tinh gọn vận hành với hệ sinh thái Base.vn
Để đạt được mục tiêu sản xuất tinh gọn và giảm lãng phí theo tinh thần Lean, từ tồn kho, chờ đợi, di chuyển thừa đến lỗi thông tin, doanh nghiệp cần một nền tảng công nghệ, tiêu biểu như Base.vn, có khả năng số hóa, chuẩn hóa và kết nối toàn bộ quy trình trong tổ chức.
Một số ứng dụng nổi bật thuộc Base.vn mà doanh nghiệp có thể sử dụng để nhận diện và loại bỏ Muda ngay từ gốc bao gồm;
1. Base Wework: Giảm lãng phí chờ đợi, di chuyển và thiếu minh bạch trong phối hợp
Base Wework giúp tổ chức công việc theo dạng bảng Kanban, biểu đồ Gantt và lịch biểu, tạo ra bức tranh tổng thể rõ ràng về toàn bộ luồng công việc. Nhờ luồng thông tin minh bạch theo thời gian thực, doanh nghiệp có thể loại bỏ được tình trạng chờ đợi phản hồi, tìm kiếm người chịu trách nhiệm hay trao đổi lòng vòng. Việc phân bổ nguồn lực hợp lý giúp hạn chế quá tải ở một số công đoạn và giảm lãng phí do phối hợp kém.
2. Base Workflow: Chuẩn hóa quy trình, giảm sai sót và thao tác thừa
Với Base Workflow, doanh nghiệp có thể thiết kế, vận hành và tự động hóa mọi quy trình từ sản xuất đến hành chính, nhân sự, tài chính,… Quy trình rõ ràng sẽ giúp cắt giảm lãng phí do làm sai, làm lại, thiếu thông tin hoặc bước thừa. Các bước được chuẩn hóa giúp giảm sự biến động (Mura), tránh quá tải (Muri), từ đó tạo nền tảng ổn định cho cải tiến liên tục.
3. Base Request: Tối ưu hóa trình ký và phê duyệt hồ sơ, văn kiện
Base Request số hóa toàn bộ quy trình đề xuất & phê duyệt, thay thế các file giấy, email rời rạc hoặc trao đổi thủ công. Tình trạng chờ ký, thất lạc tài liệu, vòng lặp xác nhận được loại bỏ hoàn toàn. Nhân viên biết rõ ai chịu trách nhiệm ký tá, bước nào đang xử lý, bước nào bị kẹt. Đây là cách hữu hiệu để giảm thời gian chờ và lãng phí do xử lý hồ sơ chậm trễ.
4. Base Goal: Tập trung vào mục tiêu, giảm lãng phí do phân tán và làm không đúng trọng tâm
Ứng dụng Base Goal giúp hoạch định và theo dõi mục tiêu theo phương pháp KPI/OKR, gắn kết mục tiêu cá nhân với chiến lược tổng thể. Khi mọi nhân viên hiểu rõ vai trò và định hướng, doanh nghiệp sẽ giảm được lãng phí do làm việc không đúng ưu tiên, không rõ mục tiêu hoặc trùng lặp nỗ lực. Đây là hình thức loại bỏ “lãng phí tiềm năng nhân sự”.
Với hệ sinh thái Base.vn, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tối ưu hệ thống sản xuất theo đúng tinh thần Lean, đồng thời giảm trừ Muda trong mọi khía cạnh từ văn phòng đến hiện trường nhà máy.
Hơn 10.000+ doanh nghiệp Việt đã nâng tầm năng lực quản trị số cùng Base.vn. Liên hệ chúng tôi ngay hôm nay để được tư vấn và triển khai giải pháp công nghệ phù hợp nhất với quy mô, lĩnh vực của doanh nghiệp bạn.
7. Kết bài
Qua những thông tin giải đáp “Muda là gì”, chúng ta có thể thấy, Muda không chỉ là khái niệm kỹ thuật trong sản xuất mà còn là triết lý quản trị giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng. Từ việc hiểu rõ 8 loại lãng phí trong khung TIMWOOD đến việc áp dụng các công cụ như 5S, Kaizen, Kanban, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống vận hành tinh gọn và hiệu quả hơn.
Hành trình loại bỏ Muda nên bắt đầu từ việc thay đổi cách nhìn, từ “chúng ta đang làm gì” sang “điều gì tạo ra giá trị cho khách hàng”. Khi tư duy này được thấm nhuần trong toàn bộ tổ chức, mọi hoạt động sẽ được đánh giá và cải tiến liên tục.
