Trong hành trình tối ưu hóa quy trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường tập trung vào việc loại bỏ lãng phí (Muda) nhưng lại bỏ qua một nguyên nhân gốc rễ quan trọng khác, đó chính là Mura, hay sự không đồng đều trong hoạt động kinh doanh. Vậy Mura là gì? Có những dạng Mura nào? Hãy cùng Base.vn tìm hiểu trong nội dung sau.
1. Mura là gì?
1.1 Định nghĩa Mura
Mura (ムラ) là tình trạng không đồng đều, biến động hoặc thiếu ổn định trong khối lượng công việc, quy trình sản xuất hoặc chất lượng đầu ra. Đây là một trong ba dạng lãng phí cốt lõi trong triết lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), gây ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả vận hành, chi phí và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2 Ý nghĩa gốc tiếng Nhật của Mura
Từ “Mura” bắt nguồn từ tiếng Nhật, viết bằng ký tự kanji là 斑, mang nghĩa là “không đồng đều”, “bất thường” hoặc “không đồng nhất”. Trong đời sống thường ngày, từ này dùng để mô tả những mảng màu không đều hoặc sự chênh lệch không mong muốn trong tự nhiên.
Khi đưa vào bối cảnh sản xuất và dịch vụ, Mura được dùng để chỉ sự thiếu ổn định trong vận hành, chẳng hạn như khối lượng công việc lúc cao lúc thấp, thời gian xử lý mỗi công đoạn không giống nhau, hay chất lượng sản phẩm không nhất quán giữa các ca làm việc. Những biến động này tạo ra các điểm quá tải xen kẽ với các khoảng nhàn rỗi, khiến hệ thống khó dự đoán và khó kiểm soát.
1.3 Vị trí của Mura trong Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) và Lean Manufacturing
Trong Hệ thống Sản xuất Toyota, Mura được xem là một trong ba nguyên nhân gốc rễ cần bị loại bỏ để xây dựng hệ thống sản xuất hiệu quả và ổn định. Toyota không chỉ tập trung giảm lãng phí, mà còn coi trọng việc tạo ra dòng chảy sản xuất đều đặn, có thể dự đoán được.
Sự biến động do Mura gây ra làm suy giảm hiệu quả của nhiều công cụ sản xuất tinh gọn khác. Khi sản lượng, thời gian hoặc chất lượng liên tục thay đổi, các phương pháp như sản xuất đúng lúc (Just-In-Time), quản lý bằng thẻ Kanban hay 5S sẽ khó có thể phát huy tối đa vai trò của chúng. Vì vậy, Toyota luôn ưu tiên san bằng sản lượng trong chiến lược sản xuất.
Mura có mối quan hệ chặt chẽ với Muda (lãng phí) và Muri (quá tải) trong hệ thống sản xuất liên tục. Nếu Muda tập trung vào việc loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị, thì Mura hướng đến việc ổn định và chuẩn hóa quy trình. Khi Mura được kiểm soát tốt, Muri giảm và Muda cũng tự nhiên ít đi, từ đó tạo nên một hệ thống vận hành bền vững, có khả năng thích ứng cao.
1.4 Vì sao doanh nghiệp không thể bỏ Mura?
Một sai lầm phổ biến khi áp dụng sản xuất tinh gọn là chỉ tập trung loại bỏ lãng phí nhìn thấy được (Muda) mà bỏ qua nguyên nhân gây ra sự biến động (Mura). Điều này khiến cải tiến chỉ mang tính tạm thời, giống như xử lý phần ngọn mà không giải quyết phần gốc.
Mura chính là nguồn gốc sinh ra nhiều loại lãng phí khác. Ví dụ, sự biến động trong đơn hàng (Mura) sẽ dẫn đến tồn kho dự phòng cao (Muda về tồn kho), phát sinh thời gian chờ đợi (Muda về chờ đợi), và thậm chí là làm thêm giờ (Muri về quá tải).
Vì vậy, hiểu và xử lý Mura là điều kiện quan trọng để tối ưu quy trình sản xuất, nâng cao hiệu suất và duy trì sự ổn định lâu dài của chất lượng đầu ra. Những doanh nghiệp triển khai Lean thành công thường là những đơn vị nhìn nhận đúng mối quan hệ giữa Mura, Muri và Muda, từ đó phân bổ nỗ lực cải tiến một cách cân bằng.
2. Bộ ba Muda – Mura – Muri: Khác nhau ra sao và liên quan thế nào?
2.1 Tóm tắt 3M trong Lean: Muda, Mura, Muri là gì?
Trong triết lý sản xuất tinh gọn, ba nguyên nhân chính gây ra sự kém hiệu quả được gọi chung là bộ ba 3M. Mỗi yếu tố phản ánh một khía cạnh khác nhau của vấn đề trong vận hành:
– Muda (無駄) – lãng phí: Là tất cả những hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng nhưng vẫn tiêu tốn thời gian, chi phí hoặc nguồn lực. Muda thường được chia thành 8 nhóm phổ biến, bao gồm: chờ đợi, vận chuyển không cần thiết, tồn kho dư thừa, lỗi chất lượng, làm thừa công đoạn, di chuyển không cần thiết, sản xuất thừa và không tận dụng năng lực con người.
– Mura (斑) – không đồng đều, biến động: Là tình trạng thiếu ổn định trong khối lượng công việc, thời gian xử lý, chất lượng đầu ra hoặc nhu cầu thị trường. Mura khiến dòng công việc lúc nhanh lúc chậm, tạo ra những “làn sóng” trong hệ thống sản xuất.
– Muri (無理) – quá tải: Xảy ra khi con người, máy móc hoặc hệ thống bị ép hoạt động vượt quá khả năng bình thường. Quá tải kéo dài sẽ khiến nhân viên mệt mỏi, gây ra sai sót, thiết bị hỏng hóc và chất lượng suy giảm.
Ba yếu tố này không tồn tại riêng lẻ mà luôn tác động qua lại với nhau. Cách doanh nghiệp quản lý 3M sẽ quyết định trạng thái của hệ thống vận hành là kém hiệu quả hay ổn định và tinh gọn hơn.
2.2 Bảng so sánh nhanh Muda – Mura – Muri
| Khái niệm | Bản chất | Biểu hiện | Giải pháp chính |
| Muda | Lãng phí các hoạt động không tạo giá trị | Tồn kho dư thừa, chờ đợi hoặc vận chuyển không cần thiết | Loại bỏ trực tiếp, áp dụng 5S hoặc Kaizen |
| Mura | Biến động, không đồng đều trong quy trình | Sản lượng lúc cao lúc thấp, chất lượng không ổn định | Heijunka, Kanban, chuẩn hóa |
| Muri | Quá tải nhân sự/thiết bị vượt khả năng | Làm thêm giờ, máy móc hỏng hóc, nhân viên kiệt sức | Cân bằng tải, cải thiện công cụ |
2.3 Chuỗi nguyên nhân – hệ quả: vì sao Mura và Muri tạo ra Muda?
Mối quan hệ giữa Muda, Mura và Muri không phải là tuyến tính đơn giản mà giống như một chuỗi phản ứng lan rộng trong toàn bộ hệ thống sản xuất. Trong nhiều trường hợp, Mura chính là điểm khởi đầu.
Khi quy trình hoặc nhu cầu có sự biến động lớn (Mura), doanh nghiệp buộc phải phản ứng để chống đỡ. Vào thời điểm cao điểm, nhân sự và máy móc phải tăng tốc, làm thêm giờ, xử lý khẩn cấp, từ đó phát sinh Muri, tức tình trạng quá tải. Ngược lại, ở những giai đoạn thấp điểm, nguồn lực lại bị bỏ không, không được sử dụng tối ưu.
Cả Mura và Muri đều dẫn đến sự xuất hiện của Muda. Biến động khiến doanh nghiệp phải dự trữ tồn kho nhiều hơn để phòng rủi ro, làm phát sinh chờ đợi và sai lệch chất lượng. Quá tải làm tăng lỗi sản phẩm, hỏng thiết bị và kéo theo nhiều hoạt động sửa chữa, khắc phục mà không tạo ra giá trị cho cả doanh nghiệp lẫn khách hàng.
2.4 Ví dụ minh họa mối quan hệ 3M trên một dây chuyền cụ thể
Trong một dây chuyền lắp ráp xe máy tại một nhà máy, do chính sách bán hàng của các đại lý, đơn hàng phân bổ không đều: đầu tháng ít, cuối tháng tăng đột biến gấp ba lần để kịp chỉ tiêu. Đây là ví dụ điển hình của Mura, tức là biến động trong nhu cầu.
Để đáp ứng lượng đơn hàng dồn vào cuối tháng, nhà máy phải yêu cầu công nhân làm thêm giờ, tăng tốc độ dây chuyền và huy động tối đa các bộ phận hỗ trợ. Điều này tạo ra Muri, tức tình trạng quá tải cho con người và thiết bị. Trong khi đó, vào đầu tháng, nhiều công nhân phải chờ việc, máy móc hoạt động cầm chừng.
Hệ quả là hàng loạt Muda xuất hiện: tồn kho linh kiện cao để đề phòng đơn hàng tăng đột biến, thời gian chờ đợi công việc của nhân viên lúc thấp điểm, tỷ lệ lỗi tăng khi làm việc dưới áp lực cao, chi phí làm thêm giờ và vận chuyển gấp để kịp tiến độ. Chu trình này lặp đi lặp lại mỗi tháng, khiến hệ thống sản xuất vừa tốn kém vừa khó kiểm soát.
3. Các dạng Mura thường gặp trong sản xuất và dịch vụ
3.1 Mura trong khối lượng và tiến độ công việc
Dạng Mura phổ biến nhất trong môi trường sản xuất là sự phân bổ không đồng đều của khối lượng công việc theo thời gian. Có những ngày nhân viên phải làm việc quá tải, trong khi những ngày khác lại rảnh rỗi, không có đủ việc để làm.
Trong ngành may mặc, tình trạng này xảy ra khá rõ rệt. Các đơn hàng xuất khẩu thường được dồn vào một số thời điểm nhất định trong năm. Vào mùa cao điểm, đặc biệt từ tháng 10 đến tháng 12 để phục vụ mùa lễ hội ở châu Âu và Mỹ, nhiều xưởng may phải chạy liên tục nhiều ca, nhân viên tăng ca thường xuyên. Ngược lại, giai đoạn sau Tết từ tháng 1 đến tháng 3, đơn hàng sụt giảm mạnh khiến doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ luân phiên hoặc tạm ngừng sản xuất.
Sự mất cân đối này kéo theo nhiều hệ lụy liên quan đến tồn kho, chi phí và năng suất. Trong mùa cao điểm, doanh nghiệp phải dự trữ lượng lớn nguyên phụ liệu và bán thành phẩm, làm tăng chi phí tồn kho và rủi ro hư hỏng, lỗi mốt. Chi phí nhân công đội lên do tăng ca hoặc thuê lao động thời vụ. Về lâu dài, năng suất bình quân cả năm giảm vì nguồn lực không được sử dụng một cách tốt nhất.
3.2 Mura trong quy trình và dòng chảy công việc
Mura cũng thường xuất hiện ngay bên trong một quy trình, khi các công đoạn không được cân bằng với nhau. Khi đó, một số khâu trở thành điểm nghẽn, còn các khâu khác phải chờ đợi, không phát huy hết năng lực.
Trong ngành điện tử, hiện tượng này hay gặp ở các dây chuyền lắp ráp bảng mạch. Ví dụ, công đoạn gắn linh kiện bề mặt có thể hoàn thành trong khoảng 45 giây, nhưng công đoạn kiểm tra chất lượng bằng tay lại mất tới 75 giây. Hệ quả là bán thành phẩm bị dồn lại trước khâu kiểm tra, tạo ra lượng công việc dở dang cao, trong khi công đoạn trước đó buộc phải tạm dừng hoặc làm chậm lại để tránh tồn đọng thêm.
Chính sự mất cân bằng này làm tăng tổng thời gian hoàn thành đơn hàng, giảm hiệu suất sử dụng máy móc và nhân lực. Việc phát hiện lỗi cũng bị chậm lại vì sản phẩm phải chờ lâu trong hàng đợi. Quan trọng hơn, doanh nghiệp rất khó dự đoán chính xác thời điểm giao hàng, từ đó ảnh hưởng đến uy tín với khách hàng.
3.3 Mura trong chất lượng đầu ra
Biến động về chất lượng là một dạng Mura cực kỳ rủi ro vì nó tác động trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng và hình ảnh thương hiệu. Sản phẩm hoặc dịch vụ có lúc tốt, lúc kém, lúc nhanh, lúc chậm khiến khách hàng khó tin tưởng và khó quay lại.
Trong ngành thực phẩm, sự khác biệt giữa các ca sản xuất là một ví dụ điển hình. Ca sáng với đội ngũ lành nghề có thể duy trì tỷ lệ lỗi rất thấp. Trong khi đó, ca đêm với nhân sự ít kinh nghiệm hơn, lại dễ mệt mỏi, có thể phát sinh lỗi nhiều gấp vài lần. Điều này không chỉ gây lãng phí nguyên liệu và thời gian sửa chữa mà còn tiềm ẩn nguy cơ thiếu an toàn thực phẩm.
Ở lĩnh vực dịch vụ, chẳng hạn như trung tâm chăm sóc khách hàng, thời gian xử lý một yêu cầu có thể chênh lệch rất lớn. Có cuộc gọi chỉ mất vài phút, nhưng cũng có cuộc kéo dài hàng chục phút, tùy vào năng lực của nhân viên và áp lực tại từng thời điểm trong ngày. Sự không ổn định này khiến trải nghiệm khách hàng thiếu nhất quán, đồng thời gây khó khăn cho việc bố trí nhân sự.
3.4 Ví dụ thực tế trong các ngành
Trong ngành sản xuất ô tô, Mura thường phát sinh do phụ thuộc vào lịch giao hàng của nhà cung cấp. Chẳng hạn, một nhà cung cấp ghế da giao hàng không đều giữa các ngày trong tuần, khiến nhà máy lắp ráp phải liên tục điều chỉnh kế hoạch sản xuất. Kết quả là khối lượng công việc giữa các ngày bị xáo trộn, lúc dồn dập, lúc gián đoạn.
Trong các trung tâm chăm sóc khách hàng, lưu lượng cuộc gọi thay đổi mạnh theo từng khung giờ. Buổi sáng và đầu giờ chiều thường là cao điểm, nhân viên phải xử lý yêu cầu liên tục, khách hàng phải chờ lâu. Các khung giờ còn lại lại khá vắng, dẫn đến hiệu quả sử dụng nhân lực thấp.
Trong ngành nhà hàng, thời gian phục vụ món ăn có thể chênh lệch rất lớn tùy theo món, thời điểm đông hay vắng khách và tay nghề của đầu bếp. Có lúc khách chỉ chờ 10 phút, nhưng cũng có lúc phải đợi tới 30–45 phút. Sự không đồng đều này ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng và làm khó việc quản lý bàn, dự báo doanh thu.
Trong lĩnh vực logistics, thời gian giao hàng có thể dao động từ đúng hẹn đến trễ vài ngày do nhiều yếu tố như thời tiết, giao thông hay sự phối hợp giữa các bên. Sự thiếu ổn định này lan rộng ra toàn bộ chuỗi cung ứng, và làm giảm độ tin cậy của dịch vụ.
4. Tác hại của Mura đối với chi phí, chất lượng và con người
4.1 Mura làm tăng lãng phí Muda: tồn kho, chờ đợi, vận chuyển, sửa lỗi…
Mura tạo ra một hiệu ứng domino, sinh ra nhiều loại lãng phí Muda khác nhau trong hệ thống sản xuất. Khi hoạt động không đồng đều, doanh nghiệp buộc phải tạo ra các “đệm an toàn” để đối phó với sự bất định này.
Tồn kho dư thừa là hệ quả dễ thấy nhất của Mura trong nhu cầu. Để đảm bảo không bị gián đoạn sản xuất khi có đơn hàng đột biến, nhiều nhà máy duy trì mức tồn kho nguyên liệu cao gấp 2-3 lần so với mức cần thiết. Ví dụ, một nhà máy sản xuất đồ nhựa gia dụng có thể dự trữ 15 tấn hạt nhựa thay vì 5 tấn cần thiết, tạo ra chi phí cơ hội vốn khoảng 200-300 triệu đồng chỉ riêng về nguyên liệu.
Thời gian chờ đợi tăng lên đáng kể do sự mất đồng bộ giữa các công đoạn. Khi một khâu trong dây chuyền có biến động cao, các khâu tiếp theo phải chờ đợi để xử lý, tạo ra thời gian không tạo giá trị. Nghiên cứu cho thấy trong một số dây chuyền có Mura cao, thời gian chờ đợi có thể chiếm đến 60% tổng thời gian chu kỳ sản xuất.
Chi phí vận chuyển và sửa chữa lỗi cũng gia tăng. Biến động trong sản xuất thường dẫn đến nhu cầu vận chuyển khẩn cấp để đáp ứng deadline, với chi phí có thể cao gấp 2-5 lần so với vận chuyển bình thường. Đồng thời, áp lực thời gian khiến tỷ lệ lỗi tăng, sinh ra thêm chi phí sửa chữa, làm lại và xử lý khiếu nại khách hàng.
4.2 Ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, giao hàng và dòng tiền doanh nghiệp
Mura tạo ra sự bất định trong khả năng lập kế hoạch chính xác, biến việc quản lý sản xuất thành một thử thách thực sự. Khi không thể dự đoán chính xác thời gian hoàn thành sản phẩm, doanh nghiệp khó có thể đảm bảo giao hàng đúng hạn cho khách hàng.
Nhiều doanh nghiệp sản xuất phải duy trì “buffer time” (thời gian đệm) lên đến 20-30% thời gian sản xuất thực tế để đảm bảo giao hàng đúng ngày. Điều này không chỉ làm tăng lead time (thời gian chờ) mà còn giảm khả năng cạnh tranh so với các đối thủ có quy trình ổn định hơn.
Dòng tiền của doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng do không dự đoán được doanh thu và chi phí. Những tháng sản lượng thấp tạo ra áp lực về dòng tiền vào, trong khi những tháng cao điểm lại tạo ra áp lực do chi phí vận hành tăng đột biến. Việc quản lý tài chính trở nên phức tạp khi phải cân đối giữa nhu cầu đầu tư mở rộng và duy trì tính thanh khoản để đối phó với biến động.
4.3 Tạo Muri (quá tải) cho nhân sự và máy móc: stress, tai nạn, hỏng hóc, nghỉ việc
Mura không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất mà còn tác động tiêu cực đến con người và thiết bị. Khi khối lượng công việc biến động mạnh, nhân viên phải đối mặt với những giai đoạn làm việc căng thẳng, áp lực cao xen kẽ với những thời gian tương đối nhàn rỗi. Hơn nữa, khi khối lượng công việc không thể dự đoán được thì sẽ gây ra sự căng thẳng và mệt mỏi. Tỷ lệ tai nạn lao động có xu hướng tăng trong những giai đoạn cao điểm khi nhân viên phải làm việc quá mức và trong điều kiện áp lực thời gian.
Về thiết bị, việc vận hành không đồng đều tạo ra hao mòn không cần thiết. Máy móc phải hoạt động hết công suất trong những giai đoạn cao điểm và dừng nghỉ trong những thời gian ít việc, điều này hoàn toàn không tốt cho độ bền và hiệu suất của thiết bị.
Tỷ lệ nghỉ việc (turnover rate) cũng tăng cao do nhân viên không thể thích ứng với môi trường làm việc thiếu ổn định. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới sẽ trở thành gánh nặng tài chính.
4.4 Ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng: dịch vụ thất thường, khó tin cậy
Mura trong hoạt động nội bộ cuối cùng sẽ thể hiện ra bên ngoài thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ổn định, làm giảm sự hài lòng của khách hàng.
Thời gian giao hàng không đồng đều là biểu hiện rõ ràng nhất của Mura đối với khách hàng. Một công ty logistics có thể giao hàng nhanh trong 24 giờ vào những ngày bình thường, nhưng mất đến 4-5 ngày trong những giai đoạn cao điểm. Sự thiếu nhất quán này lâu dần sẽ khiến khách hàng không tin tưởng vào dịch vụ.
Chất lượng sản phẩm biến động tạo ra trải nghiệm khách hàng không nhất quán. Một nhà hàng có thể phục vụ món ăn ngon trong những giờ không cao điểm với đầu bếp có kinh nghiệm, nhưng chất lượng giảm rõ rệt trong giờ cao điểm do áp lực thời gian và khối lượng công việc tăng cao.
Ngoài ra, sự thất thường trong dịch vụ khách hàng còn làm giảm lòng trung thành đối với thương hiệu. Hệ quả là khách hàng có xu hướng rời bỏ doanh nghiệp và chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
5. Cách nhận diện và đo lường Mura trong doanh nghiệp
5.1 Dấu hiệu nhận biết nhanh: lịch sản xuất “giật cục”, làm thêm giờ, lỗi chất lượng theo ngày
Để phát hiện Mura sớm, doanh nghiệp không nhất thiết phải bắt đầu từ các bảng số liệu phức tạp. Trên thực tế, Mura thường thể hiện rất rõ qua những dấu hiệu quan sát được trong hoạt động hàng ngày. Đây chính là các tín hiệu cảnh báo sớm, cho thấy hệ thống đang thiếu ổn định.
Dấu hiệu dễ thấy nhất là lịch sản xuất “giật cục”. Khi kế hoạch sản xuất liên tục bị thay đổi trong ngày hoặc giữa các tuần, với sản lượng và chủng loại sản phẩm lên xuống thất thường, đó là biểu hiện điển hình của Mura. Ví dụ, hôm nay dây chuyền sản xuất 100 sản phẩm, hôm sau tăng đột ngột lên 300 sản phẩm, rồi ngày kế tiếp lại giảm xuống còn 50 sản phẩm mà không bắt nguồn từ sự thay đổi trong nhu cầu thị trường.
Số giờ làm thêm không ổn định theo thời gian cũng phản ánh Mura rất rõ trong phân bổ công việc. Trong cùng một tháng, nếu có tuần nhân viên phải làm thêm 20–30 giờ, nhưng những tuần khác chỉ làm thêm vài giờ hoặc không làm thêm, thì điều này cho thấy khối lượng công việc không được san bằng hợp lý.
Một dấu hiệu quan trọng khác là tỷ lệ lỗi chất lượng thay đổi theo ngày hoặc theo ca. Nếu ca sáng duy trì tỷ lệ lỗi ở mức 2% nhưng ca tối tăng lên 7–8%, hoặc đầu tuần chất lượng ổn định nhưng cuối tuần lỗi tăng cao, thì đây là biểu hiện của Mura trong kiểm soát quy trình và điều kiện làm việc.
5.2 Phát hiện Mura bằng dữ liệu: sản lượng, takt time, WIP, lead time, tồn kho, tỷ lệ lỗi
Sau khi nhận diện các dấu hiệu trực quan, bước tiếp theo là sử dụng dữ liệu để đo lường mức độ Mura một cách cụ thể. Việc theo dõi liên tục và trực quan hóa dữ liệu giúp doanh nghiệp nhìn ra các mô hình biến động và xác định nguyên nhân gốc rễ.
Biểu đồ sản lượng theo ngày hoặc theo tuần là công cụ đơn giản nhưng rất hiệu quả. Một hệ thống có Mura cao thường có đường biểu đồ dạng răng cưa, với các đỉnh cao và đáy thấp rõ rệt. Trong thực tế, nếu mức biến động của sản lượng vượt quá 20% so với mức trung bình, đó là dấu hiệu cho thấy cần xem xét lại cách lập kế hoạch và điều độ sản xuất.
Takt time (nhịp sản xuất theo nhu cầu khách hàng) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự ổn định. Takt time mục tiêu có thể là 60 giây mỗi sản phẩm, nhưng nếu thời gian thực tế lúc là 45 giây, lúc lại kéo dài tới 90 giây, thì điều này cho thấy quy trình không ổn định. Mura thể hiện rõ ở việc không thể duy trì nhịp sản xuất đều đặn theo nhu cầu.
WIP – Work in Progress (sản phẩm đang trong quá trình sản xuất) cũng phản ánh Mura trong dòng chảy công việc. Khi lượng WIP tăng giảm thất thường theo thời gian, thay vì duy trì ở mức ổn định, điều đó cho thấy các công đoạn trong quy trình đang mất cân bằng. Biểu đồ WIP lên xuống theo dạng sóng là dấu hiệu điển hình của Mura.
Lead time (thời gian từ khi nhận đơn đến khi hoàn thành) biến động mạnh là hệ quả trực tiếp của Mura trong toàn bộ hệ thống. Nếu cùng một loại sản phẩm, lead time có lúc chỉ 5 ngày nhưng có lúc kéo dài đến 15 ngày mà không có thay đổi lớn về yêu cầu kỹ thuật, thì rõ ràng quy trình đang thiếu tính nhất quán.
Tương tự, tồn kho và tỷ lệ lỗi nếu thay đổi mạnh theo từng ngày hoặc từng tuần cũng là chỉ báo đáng lưu ý. Tồn kho tăng vọt rồi lại giảm sâu, hay tỷ lệ lỗi lúc thấp lúc cao, đều cho thấy doanh nghiệp đang vận hành trong trạng thái thiếu ổn định và cần sớm có biện pháp san bằng.
5.3 Sử dụng công cụ trực quan để nhìn rõ Mura: VSM, Heijunka box và Pareto
Value Stream Mapping (VSM), hay sơ đồ dòng chảy giá trị, là công cụ rất hữu ích để nhìn thấy Mura trong toàn bộ hành trình của sản phẩm, từ nguyên liệu đầu vào cho đến khi thành phẩm được giao cho khách hàng. Thông qua VSM, doanh nghiệp có thể dễ dàng nhận ra các điểm nghẽn trong quy trình, nơi sản phẩm đang bị dồn ứ, tồn kho giữa các công đoạn WIP (sản phẩm đang trong quá trình xử lý) và những khoảng thời gian chờ đợi không tạo ra giá trị. Trên bản đồ VSM, Mura thường thể hiện rõ qua các điểm tồn kho phình to hoặc sự chênh lệch lớn về thời gian giữa các công đoạn.
Biểu đồ Heijunka box (bảng san bằng sản lượng) là công cụ giúp theo dõi việc phân bổ khối lượng và chủng loại sản phẩm theo từng khoảng thời gian. Khi sử dụng Heijunka box, các ô bị quá tải hoặc để trống sẽ cho thấy nơi kế hoạch sản xuất chưa được san bằng, từ đó bộc lộ Mura. Công cụ này đặc biệt phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau và có nhu cầu thay đổi thường xuyên.
Biểu đồ Pareto là công cụ giúp doanh nghiệp tập trung đúng vấn đề khi phân tích Mura. Bằng cách sắp xếp các nguyên nhân gây biến động theo mức độ ảnh hưởng, biểu đồ Pareto cho thấy đâu là số ít nguyên nhân tạo ra phần lớn hệ quả. Trong thực tế, khoảng 80% sự biến động thường xuất phát từ 20% nguyên nhân chính, chẳng hạn như thay đổi đơn hàng vào phút chót, thiếu nguyên liệu từ nhà cung cấp, hoặc sự cố máy móc. Việc ưu tiên xử lý các nguyên nhân cốt lõi này sẽ mang lại hiệu quả cải thiện rõ rệt hơn so với xử lý dàn trải.
5.4 Checklist tự đánh giá nhanh: Quy trình của doanh nghiệp có đang gặp Mura không?
Để nhận diện Mura trong quy trình vận hành, doanh nghiệp có thể tự trả lời các câu hỏi sau:
Về khối lượng công việc:
- Khối lượng công việc mỗi ngày có thường xuyên biến động trên 25% so với mức trung bình không?
- Nhân viên có phải làm thêm giờ tập trung vào một số ngày hoặc một số tuần nhất định không?
- Có thời điểm nào trong tháng hoặc trong quý mà khối lượng công việc tăng vọt một cách đột ngột không?
Về chất lượng và hiệu suất:
- Tỷ lệ lỗi có khác biệt rõ rệt giữa các ca làm việc, giữa các ngày trong tuần hoặc giữa các tháng không?
- Thời gian hoàn thành cùng một công việc có lúc nhanh, lúc chậm một cách đáng kể không?
- Năng suất của nhân viên có chênh lệch lớn giữa các giai đoạn cao điểm và thấp điểm không?
Về dòng chảy và logistics:
- WIP có tăng giảm bất thường tại một số công đoạn không?
- Thời gian chờ đợi giữa các công đoạn có thay đổi liên tục và khó dự đoán không?
- Sự chênh lệch Lead time từ mức ngắn nhất đến mức dài nhất có trên 50% không?
Nếu câu trả lời “Có” xuất hiện từ ba câu hỏi trở lên, rất có khả năng quy trình của doanh nghiệp đang tồn tại Mura. Đây là tín hiệu cho thấy cần sớm xem xét lại cách lập kế hoạch, điều độ sản xuất và tổ chức nguồn lực để đưa hệ thống trở về trạng thái ổn định hơn.
6. Phương pháp giảm và loại bỏ Mura trong thực tế (ứng dụng Lean)
6.1 Heijunka – san bằng sản lượng và cơ cấu sản phẩm để làm “phẳng” nhu cầu
Heijunka (平準化), hay san bằng sản xuất, là một kỹ thuật nền tảng trong Toyota Production System (hệ thống sản xuất Toyota). Mục tiêu của Heijunka là phân bổ đều khối lượng và chủng loại sản xuất theo thời gian, giúp dòng sản xuất trở nên ổn định và dễ dự đoán hơn. Thay vì chạy theo những đơn hàng lớn hoặc các đợt nhu cầu tăng đột biến, doanh nghiệp nên chủ động chia nhỏ khối lượng công việc và trải đều ra theo ngày hoặc theo ca.
Ví dụ tại một nhà máy sản xuất đồ gỗ xuất khẩu: trước đây, nhà máy sản xuất 1.000 chiếc bàn loại A trong tuần đầu, sau đó chuyển sang 500 chiếc ghế loại B trong tuần kế tiếp. Cách làm này khiến nhân lực, máy móc và nguyên vật liệu luôn trong trạng thái “lúc quá tải, lúc rảnh rỗi”. Khi áp dụng Heijunka, nhà máy chuyển sang sản xuất đều đặn mỗi ngày 200 bàn A và 100 ghế B trong suốt 5 ngày làm việc. Nhờ đó, việc sử dụng nguồn lực trở nên ổn định hơn và ít phát sinh biến động.
Để triển khai Heijunka hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích dữ liệu đơn hàng trong quá khứ để xác định takt time (nhịp sản xuất theo nhu cầu khách hàng), thiết kế Heijunka box (bảng san bằng sản lượng) để trực quan hóa kế hoạch sản xuất theo ngày, và đào tạo nhân công có khả năng linh hoạt chuyển đổi giữa các dòng sản phẩm. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ghi nhận mức giảm từ 40–60% biến động khối lượng công việc hàng ngày và cải thiện rõ rệt khả năng dự báo thời gian giao hàng.
6.2 Chuẩn hóa công việc (Standard Work) và cân bằng dây chuyền (Line Balancing)
Standard Work (chuẩn hóa công việc) tập trung vào việc xác định và duy trì cách làm tốt nhất cho mỗi công việc, từ trình tự thao tác, thời gian thực hiện đến yêu cầu chất lượng và an toàn lao động. Khi tất cả nhân viên đều làm theo cùng một tiêu chuẩn, sự chênh lệch về tốc độ và chất lượng giữa các ca, các nhân công sẽ giảm đáng kể, từ đó hạn chế Mura.
Line Balancing (cân bằng dây chuyền) là bước tiếp theo, giúp phân bổ khối lượng công việc đồng đều giữa các trạm trong cùng một dây chuyền. Mục tiêu là để thời gian chu kỳ của các trạm gần bằng nhau và phù hợp với takt time. Nhờ đó, tình trạng một trạm bị quá tải trong khi trạm khác phải chờ việc sẽ được loại bỏ.
Quy trình triển khai thường bao gồm: thực hiện time study (đo thời gian thao tác) để hiểu chính xác từng bước công việc, loại bỏ các thao tác không cần thiết, phân chia lại nhiệm vụ giữa các trạm cho hợp lý, và sử dụng các công cụ hỗ trợ như jig, fixture (đồ gá, đồ định vị) để đảm bảo thao tác luôn ổn định. Cuối cùng là đào tạo và thực hành thường xuyên để duy trì tiêu chuẩn.
Trong ngành may mặc, việc chuẩn hóa thao tác may một túi áo từ 8 cách làm khác nhau giữa các thợ về một quy trình chuẩn gồm 5 bước, với thời gian hoàn thành khoảng 95 giây ± 5 giây, đã giúp giảm tới 70% mức độ biến động về thời gian và đồng thời cải thiện chất lượng đường may.
6.3 Kanban và Just-In-Time – sản xuất theo nhu cầu thực, tránh “giật cục”
Kanban là hệ thống quản lý sản xuất theo nguyên lý kéo (sản xuất khi có nhu cầu), nghĩa là chỉ sản xuất khi nhận được tín hiệu từ khách hàng hoặc từ công đoạn phía sau. Cách tiếp cận này giúp ngăn chặn việc sản xuất quá nhiều trong lúc nhu cầu thấp và thiếu hụt khi nhu cầu tăng cao, vốn là nguyên nhân phổ biến gây Mura.
Just-In-Time (sản xuất đúng lúc) hỗ trợ cho Kanban bằng cách đảm bảo nguyên vật liệu và bán thành phẩm được cung cấp đúng số lượng, đúng thời điểm và đúng chất lượng cần thiết. Khi Kanban và JIT được áp dụng song song, dòng sản xuất trở nên trơn tru hơn, tồn kho giảm và biến động trong vận hành được điều phối tốt hơn.
Trong ngành điện tử, một công ty sản xuất linh kiện đã triển khai hệ thống 3 Kanban cho nguyên liệu, WIP và thành phẩm. Nguyên tắc vận hành là: chỉ sản xuất khi có thẻ Kanban yêu cầu, mỗi thẻ tương ứng với lượng sản xuất trong 2 giờ, và nguyên liệu được bổ sung theo chu kỳ 4 giờ. Kết quả đạt được là giảm 60% WIP, tăng 25% tần suất giao hàng và rút ngắn 45% thời gian phản hồi khi nhu cầu khách hàng thay đổi.
6.4 Kết hợp 5S, Kaizen, TPM để giữ quy trình ổn định và giảm biến động
5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) là nền tảng giúp xây dựng một môi trường làm việc gọn gàng và năng suất. Khi dụng cụ, nguyên vật liệu và khu vực làm việc được bố trí khoa học, nhân viên không còn mất thời gian tìm kiếm hay xử lý những phát sinh không cần thiết. Trên thực tế, nhiều nhà máy ghi nhận thời gian chuẩn bị và tìm đồ giảm từ 15–20 phút xuống chỉ còn 2–3 phút, qua đó giúp hạn chế Mura.
Kaizen (cải tiến liên tục) tạo ra cơ chế để doanh nghiệp thường xuyên phát hiện và xử lý những nguyên nhân nhỏ gây biến động trong công việc hàng ngày. Thông qua các Kaizen event (hoạt động cải tiến tập trung theo đợt), nhân viên trực tiếp đề xuất và thực hiện những cải tiến đơn giản nhưng thiết thực. Mỗi cải tiến có thể nhỏ, nhưng khi được tích lũy theo thời gian sẽ giúp quy trình vận hành trơn tru và ổn định hơn rõ rệt.
Total Productive Maintenance (TPM), hay bảo trì năng suất toàn diện, tập trung vào việc đảm bảo máy móc luôn hoạt động ổn định và đáng tin cậy. Khi thiết bị ít hỏng hóc bất ngờ và hiệu suất được duy trì đều đặn, một nguồn gây Mura rất lớn sẽ được loại bỏ. TPM bao gồm các hoạt động như bảo dưỡng chủ động, bảo dưỡng theo kế hoạch, và cải tiến thiết bị để nâng cao tuổi thọ máy móc.
6.5 Lộ trình cắt giảm Mura từng bước
Bước 1: Thu thập dữ liệu và vẽ dòng chảy hiện trạng
Giai đoạn đầu tiên là hiểu đúng tình trạng thực tế. Doanh nghiệp cần thu thập dữ liệu về sản lượng, chất lượng, thời gian chu kỳ trong ít nhất 4–6 tuần để có cái nhìn đầy đủ. Sau đó, sử dụng Value Stream Mapping để mô tả chi tiết dòng chảy từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm hoàn thành, đồng thời đánh dấu các điểm có biến động lớn và thời gian chờ đợi kéo dài.
Bước 2: Xác định điểm Mura lớn nhất trong quy trình
Từ dữ liệu đã thu thập, phân tích để tìm ra những công đoạn có mức độ biến động cao nhất bằng các chỉ số như hệ số biến thiên và biểu đồ Pareto. Nên ưu tiên xử lý những điểm Mura gây ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng hoặc làm tăng mạnh chi phí vận hành. Trong nhiều trường hợp, chỉ khoảng 20% nguyên nhân là tạo ra tới 80% mức độ biến động.
Bước 3: Lựa chọn công cụ phù hợp để xử lý
Mỗi loại Mura cần cách tiếp cận khác nhau. Nếu biến động chủ yếu đến từ nhu cầu khách hàng, nên ưu tiên Heijunka (san bằng sản lượng) và Kanban. Nếu vấn đề nằm ở sự mất cân bằng trong dây chuyền, cần tập trung vào Line Balancing (cân bằng dây chuyền) và Standard Work (chuẩn hóa công việc). Trường hợp thiết bị hoạt động không ổn định, TPM cần được triển khai song song với các công cụ Lean khác.
Bước 4: Thí điểm, đo lường kết quả và chuẩn hóa
Doanh nghiệp nên bắt đầu từ một khu vực hoặc một dây chuyền thí điểm để kiểm tra hiệu quả của giải pháp. Thiết lập các chỉ số KPI như mức biến động sản lượng, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, hay mức WIP inventory (tồn kho trong quá trình). Khi kết quả đạt yêu cầu, tiến hành chuẩn hóa quy trình mới và từng bước nhân rộng ra toàn bộ hệ thống, đồng thời điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của từng bộ phận.
Đọc thêm: Top 6 phần mềm quản lý quy trình công việc cho doanh nghiệp
7. Base Work+ – Giải pháp giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí và tinh gọn cách làm việc
Base Work+ là bộ giải pháp quản trị công việc, quy trình và dự án toàn diện, được Base.vn thiết kế để giúp doanh nghiệp giảm lãng phí trong vận hành và xây dựng quy trình làm việc khoa học hơn. Với hơn 30 tính năng tích hợp trên một bộ giải pháp, Base Work+ hỗ trợ doanh nghiệp số hóa toàn bộ hoạt động quản lý, chuẩn hóa quy trình giữa các phòng ban và tự động hóa những công việc lặp đi lặp lại.
Nhờ đó, doanh nghiệp hạn chế tối đa tình trạng chờ đợi, xử lý thủ công, thông tin rời rạc hay quyết định chậm trễ. Công việc được luân chuyển mạch lạc, người làm rõ việc, người duyệt rõ trách nhiệm, giúp tổ chức vận hành trơn tru và nhất quán hơn.
Vậy Base Work+ giúp giảm lãng phí và tinh gọn quy trình như thế nào?
– Quản lý công việc và dự án theo Kanban: Toàn bộ công việc được hiển thị trực quan theo từng trạng thái, giúp nhà quản lý dễ dàng theo dõi tiến độ, phát hiện điểm nghẽn và phân bổ nguồn lực kịp thời. Nhân viên nắm rõ việc cần làm, tránh bỏ sót, trùng lặp hay chờ đợi vô ích. Hiệu suất được đo lường minh bạch dựa trên dữ liệu thời gian thực, thay vì cảm tính.
– Số hóa quy trình đề xuất & phê duyệt: Tất cả các yêu cầu nội bộ như xin nghỉ phép, tạm ứng, chi phí công tác hay phê duyệt hợp đồng đều được xử lý tập trung trên một hệ thống. Quy trình rõ ràng, luồng duyệt tự động giúp giảm đáng kể thời gian chờ đợi và loại bỏ giấy tờ thủ công.
– Thiết lập và tự động hóa nghiệp vụ: Base Work+ cho phép doanh nghiệp xây dựng quy trình theo từng bước rõ ràng, gắn trách nhiệm cụ thể cho từng bộ phận/cá nhân và đo lường thời gian cam kết xử lý. Nhờ đó, các phòng ban phối hợp nhịp nhàng hơn, giảm đùn đẩy trách nhiệm, hạn chế sai sót và nâng cao chất lượng đầu ra.
– Chuẩn hóa cuộc họp nội bộ: Các cuộc họp được quản lý thống nhất từ mục tiêu, nội dung, người tham gia đến thời gian và biên bản. Lịch họp được đồng bộ với Google Calendar và Outlook, giúp giảm tình trạng họp lan man, trùng lịch hoặc không rõ kết luận. Doanh nghiệp tiết kiệm thời gian họp nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả ra quyết định.
– Quản trị mục tiêu theo KPI/OKR: Mục tiêu cá nhân được liên kết chặt chẽ với mục tiêu phòng ban và chiến lược chung của doanh nghiệp. Khi mọi người hiểu rõ mình đang làm gì và vì mục tiêu nào, tổ chức sẽ giảm được lãng phí do làm sai ưu tiên, làm việc rời rạc hoặc không tạo giá trị. Đây chính là cách Base Work+ giúp khai thác và phát huy tốt hơn năng lực của đội ngũ.
Hơn 10.000 doanh nghiệp Việt Nam đã nâng cao năng lực quản trị cùng Base.vn. Liên hệ chúng tôi ngay hôm nay để được tư vấn lộ trình triển khai Base Work+ phù hợp với quy mô và lĩnh vực của doanh nghiệp bạn.
“Trước khi sử dụng Base Work+, chúng tôi có những quy trình được tính bằng năm… Base không chỉ là một phần mềm mà còn là một nền tảng để nhân viên phát huy tối đa khả năng sáng tạo của mình”
Ông Lương Đăng Khoa, Tổng Giám đốc Boston Pharma.
8. Kết bài
Trên đây là những thông tin giải đáp cho câu hỏi “Mura là gì”. Mura, sự không đồng đều trong hoạt động sản xuất, không chỉ là một khái niệm lý thuyết mà còn là thách thức thực tế mà mọi doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt. Hiểu rõ và kiểm soát Mura sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí và tạo nên nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển lâu dài.
